Parlare dei propri risultati senza vuota autopromozione

Il risultato e il racconto del risultato

Durante il riepilogo di un progetto, una persona parla per alcuni minuti del proprio contributo. Un’altra si limita a dire: «Lo abbiamo fatto insieme». Dopo l’incontro, il responsabile ricorda meglio il primo intervento. Non sappiamo ancora chi abbia contribuito di più. Sappiamo però che dispone di un racconto più dettagliato su una delle due persone. L’esempio mostra perché la valutazione del lavoro dipenda non soltanto dalle azioni, ma anche dalle informazioni che arrivano a chi valuta. L’autopromozione può colmare questa lacuna oppure sfruttarla. La gestione delle impressioni comprende i comportamenti volti a influenzare il modo in cui gli altri ci vedono. L’autopromozione è uno di questi e si concentra sulle competenze e sui risultati. Non implica necessariamente una menzogna. Un dipendente che presenta con chiarezza il risultato di un’analisi invisibile fornisce dati necessari. Il problema comincia quando un racconto selettivo omette il contributo altrui, nasconde gli errori o trasforma un risultato comune in un successo personale. La visibilità smette allora di essere una semplice integrazione della valutazione e diventa una competizione per la paternità del risultato. Mostrare concretamente il proprio contributo non significa attribuirsi tutti i meriti. Si può descrivere con chiarezza la propria responsabilità e, insieme, indicare il lavoro degli altri. Aiuta distinguere ciò che si è svolto autonomamente, ciò che è stato realizzato insieme e il risultato per il destinatario. Così la conversazione non si riduce alla generica affermazione di aver lavorato molto. Il responsabile riceve dati da confrontare con gli obiettivi concordati. Va inoltre ricordato che una parte del contributo prezioso consiste nel prevenire i problemi, non nel risolvere una crisi in modo spettacolare. Se descriviamo soltanto i successi visibili, è facile trascurare il mantenimento della qualità, il trasferimento delle conoscenze e il coordinamento efficace delle dipendenze grazie ai quali il team non deve operare continuamente in emergenza.

Che cosa dice la ricerca sulla forza delle impressioni

La rassegna di Bolino, Long e Turnley mostra la varietà delle tattiche di gestione delle impressioni e dei contesti in cui vengono adottate. La metanalisi di Peck e Levashina esamina i rapporti tra queste tattiche e la valutazione durante i colloqui di selezione e sul lavoro. È importante distinguere il modo in cui una persona viene valutata da ciò che ottiene realmente. Un’impressione favorevole non prova automaticamente un’elevata efficacia, anche se le due cose possono coesistere. Bolino et al., 2016; Peck e Levashina, 2017. Non si dovrebbe neppure presumere che ogni forma di autopromozione funzioni nello stesso modo. Contano il destinatario, la situazione, la credibilità e il modo in cui l’informazione viene presentata. In una conversazione sulla promozione ci si aspetta un riepilogo dei risultati; mentre si risolve insieme una crisi, una lunga enfasi sul proprio ruolo può ostacolare il lavoro. Una buona domanda è: di quali informazioni ha bisogno il destinatario per valutare equamente il contributo? Questo sposta l’attenzione dalla quantità di parole all’utilità del messaggio.

Perché i risultati parlano da soli è una regola rischiosa

Molte attività non lasciano tracce facilmente visibili: prevenire errori, ordinare le dipendenze o aiutare gli altri. Se un dipendente non ne parla mai, il responsabile potrebbe non avere un quadro completo. Nel nostro esempio, chi sottolinea soltanto la natura comune del risultato non deve rinunciare a questo approccio. Può aggiungere un’informazione concreta: «Il team ha completato l’implementazione nei tempi; io mi sono occupata di concordare i dati tra i reparti e di individuare due discrepanze prima dell’avvio». È una descrizione del contributo che non sottrae agli altri la loro parte. Al tempo stesso, l’organizzazione non dovrebbe trasferire al dipendente tutta la responsabilità della visibilità. Se la promozione dipende dall’abilità di raccontarsi, l’azienda può ignorare chi svolge un lavoro prezioso in modo meno espressivo. Il leader dovrebbe raccogliere regolarmente informazioni sui contributi, non attendere soltanto dichiarazioni spontanee. Un formato comune per i riepiloghi aiuta tutti, soprattutto se comprende il risultato individuale, il sostegno al team e la qualità della collaborazione. La valutazione può essere distorta anche dalle diverse occasioni di presentazione. Chi si espone regolarmente davanti alla dirigenza ha più opportunità di ricordare il proprio contributo rispetto a chi occupa un ruolo meno visibile. Ciò non significa che il primo manipoli consapevolmente il quadro della situazione. Mostra però perché il manager debba raccogliere attivamente informazioni anche dai dipendenti meno visibili. Aiutano criteri comuni per descrivere i risultati e domande sul contributo specifico. Conviene inoltre verificare chi riceva il riconoscimento per il lavoro collettivo. Se chi presenta il progetto diventa automaticamente il suo unico autore nella memoria dei destinatari, occorre correggere il modo in cui viene riepilogato. La visibilità dovrebbe aiutare a riconoscere il contributo, non sostituirne una valutazione rigorosa.

Come parlare di sé senza appropriarsi del successo

Una struttura utile comprende la situazione, la propria azione, il risultato e la partecipazione degli altri. «Ho preparato un modello che confrontava tre varianti; il team operativo ha verificato le ipotesi, consentendoci di scegliere la soluzione adeguata ai vincoli del progetto». Una descrizione simile permette di comprendere responsabilità e dipendenze. Se il risultato non può essere attribuito a un solo intervento, conviene dirlo. Non occorre indicare un numero d’effetto quando non è possibile giustificarne il rapporto con il proprio lavoro. È bene anche distinguere il risultato dall’aspirazione. «Voglio guidare progetti più grandi» non dimostra che sappia già farlo, ma fornisce un’informazione importante sulla direzione di crescita. Nella conversazione si possono unire i due elementi: mostrare il contributo fornito finora e chiedere quali esperienze manchino per accedere al ruolo successivo. In questo modo l’autopresentazione diventa una base per pianificare, non un’esibizione isolata destinata a produrre la migliore impressione possibile senza poterla verificare.

Come evitare che il manager creda al racconto più rumoroso

Conviene chiedere esempi concreti, verificare i risultati e considerare la prospettiva dei collaboratori. Non si tratta di sospettare di ogni dichiarazione, ma di applicare a tutti uno standard coerente. Se qualcuno dice «ho salvato il progetto», si può chiedere che cosa abbia fatto esattamente, quali fossero le alternative e chi altro abbia partecipato. Domande analoghe vanno rivolte anche alle persone più modeste, aiutandole a definire il proprio contributo. La valutazione dovrebbe attingere a diverse fonti, anziché premiare soltanto la presentazione memorabile dell’ultima riunione. Nel preparare il proprio riepilogo, è bene partire dall’obiettivo del destinatario. Il responsabile deve sapere che cosa è stato ottenuto, perché fosse importante e quale decisione ne derivi per il futuro. Un lungo elenco di attività può rendere difficile cogliere il punto quanto slogan esagerati sul successo. Conviene selezionare alcuni esempi e indicare una prova del risultato, riconoscendo i limiti della propria influenza. Se un compito non ha prodotto l’esito atteso, si può descrivere che cosa si è imparato e che cosa è stato modificato. Questa sincerità non deve indebolire la presentazione. Permette di mostrare giudizio e responsabilità, anziché creare l’impressione che ogni progetto sia stato un trionfo assoluto. Una buona autopromozione aiuta il destinatario a capire il lavoro, non soltanto a ricordare chi ne ha parlato più forte.

La visibilità è necessaria, ma non dovrebbe sostituire le prove. Un dipendente può descrivere concretamente i propri risultati mantenendo il riconoscimento dovuto al team. L’organizzazione dovrebbe invece creare un processo di valutazione in cui la qualità del lavoro possa emergere indipendentemente dalla naturale disinvoltura nel presentarsi.

Empatyzer per preparare una conversazione sui risultati

Empatyzer può aiutare a preparare una presentazione concisa del proprio contributo prima di una conversazione sulla valutazione o sulla crescita. In Parla con Em di te, l’utente può organizzare gli esempi, definire lo scopo dell’incontro ed esaminare le difficoltà nel parlare del proprio lavoro. In seguito, in Parla con Em di una persona specifica, può adattare la forma del messaggio al profilo disponibile del destinatario e al contesto della relazione. Il risultato pratico è un collegamento chiaro tra il compito, la propria azione e il risultato, con un riconoscimento onesto della collaborazione altrui. Em non verifica i risultati né crea prove della loro importanza. Dati ed esempi devono provenire dall’utente. Lo strumento può aiutare a scegliere ordine e linguaggio dell’intervento, ma non dovrebbe servire a esagerare i meriti. Conviene usarlo per preparare una conversazione che renda più leggibile il contributo effettivo e conduca ad accordi concreti sulle responsabilità o sulla crescita futura.