Come i favoritismi verso i dipendenti dividono il team

Due strade verso lo stesso responsabile

Una persona può entrare nell’ufficio senza preavviso e discutere un’idea davanti a un caffè. Un’altra attende una settimana per un breve incontro. La prima sa in anticipo che nascerà un nuovo progetto; la seconda lo scopre quando i ruoli sono già stati assegnati. Il capo può ritenere di collaborare semplicemente bene con un dipendente esperto. Il team, però, osserva non soltanto la simpatia, ma anche ciò che ne deriva. Se la vicinanza si traduce nell’accesso alle opportunità, diventa parte dell’organizzazione del lavoro, anche se nessuno l’ha pianificata formalmente. La ricerca sul leader–member exchange, o LMX, riguarda la qualità del rapporto tra il leader e i singoli dipendenti. La differenziazione di questi rapporti all’interno del team è un tema distinto. Chiedersi se il capo abbia un buon rapporto con una persona non equivale a chiedersi se l’intero gruppo funzioni in modo equo. La rassegna di Martin e coautori ordina proprio questa distinzione e i diversi significati della differenziazione. Permette di superare l’idea semplicistica che basti coltivare alcuni rapporti perché i benefici si estendano da soli a tutti. Martin et al., 2018. Non ogni differenza nei contatti è però ingiusta. Una persona nuova può aver bisogno di consultazioni più frequenti, un dipendente esperto di maggiore autonomia. Chi guida un progetto difficile parlerà per un periodo con il manager più spesso degli altri. Il problema comincia quando la ragione del privilegio resta oscura e l’accesso al sostegno dipende soprattutto dalla vicinanza personale. Non bisogna quindi chiedersi soltanto se tutti ricevano lo stesso tempo, ma se ciascuno disponga di condizioni adeguate alla propria responsabilità. Trattare tutti equamente non significa programmare incontri identici: significa poter ottenere le informazioni necessarie, una valutazione corretta e opportunità di crescita senza dover appartenere alla cerchia sociale del responsabile.

Trattare equamente non significa avere contatti identici

Una persona nuova può aver bisogno di consultazioni più frequenti e un esperto di maggiore autonomia. Un project leader parlerà con il responsabile più spesso di chi svolge un incarico indipendente. Queste differenze possono essere funzionali e non indicare ingiustizia. Bisogna però saperne spiegare il legame con il lavoro. Se l’unica motivazione è «con lui è più facile intendersi», conviene verificare se l’organizzazione stia premiando la somiglianza di stile invece del contributo reale e delle esigenze del compito. Immaginiamo due dipendenti con responsabilità simili. Una risponde subito alle idee spontanee del capo, l’altra ha bisogno di tempo per analizzarle. Se la prima riceve regolarmente i progetti più interessanti perché «mostra più entusiasmo», una differenza comunicativa può essere scambiata per disponibilità alla crescita. La soluzione non deve essere un numero identico di minuti. È più importante offrire a entrambe una possibilità reale di manifestare interesse, presentare un’idea e ricevere feedback in una forma che permetta loro di mostrare le proprie competenze.

Il team cerca di decifrare la regola

Le persone osservano da che cosa derivino i privilegi, perché su questa base decidono come comportarsi. Se la maggiore fiducia è legata a conoscenze, responsabilità e criteri prevedibili, vedono una strada verso una posizione simile. Se dipende dalla vicinanza privata, la strada è meno chiara. Il dipendente può concludere che impegnarsi non serva o che sia più utile conquistare la simpatia del capo. È un modo pratico di comprendere il problema, non l’assunto che ogni gruppo reagisca allo stesso modo. La meta-analisi di Yu, Matta e Cornfield esamina la differenziazione dei rapporti in relazione all’efficacia del gruppo, considerando meccanismi e condizioni diversi. Non giustifica lo slogan secondo cui tutte le differenze facciano sempre male o sempre bene. Per il leader conta l’intera configurazione: livello dei rapporti, base della disuguaglianza e collaborazione tra dipendenti. Per questo non basta constatare che la persona più fidata ottenga buoni risultati. Yu et al., 2018. Contano anche piccoli segnali visibili nelle conversazioni comuni. Il manager permette a una persona di interrompere mentre richiama subito le altre? Definisce lo stesso errore una volta opportunità di apprendimento e un’altra mancanza di responsabilità? Questi confronti possono influire sulla percezione dell’intero processo di valutazione. Non basta assicurare di apprezzare tutti. Le decisioni devono poter essere spiegate in riferimento al compito, alle circostanze e ai criteri concordati. Il dipendente, però, non conosce tutti gli aspetti riservati della situazione altrui. La conversazione dovrebbe quindi riguardare il proprio accesso al sostegno e le regole osservabili, non pretendere dettagli sul collega. La trasparenza del processo può aumentare senza violare la privacy individuale.

Come verificare se la simpatia guida le decisioni

Il responsabile può esaminare alcune decisioni recenti: a chi ha proposto un compito formativo, di chi ha discusso l’idea, chi ha aiutato a rimuovere un ostacolo e chi ha presentato a un partner importante. Non si tratta di livellare meccanicamente ogni vantaggio, ma di riconoscere un modello e verificare se sia spiegabile con criteri professionali. Vanno considerate anche le persone che raramente cercano il contatto di propria iniziativa. La mancanza di una conversazione spontanea non prova che manchino aspirazioni, coinvolgimento o bisogno di sostegno. Chi si sente fuori dalla cerchia di fiducia può formulare una necessità concreta: «Vorrei ricevere informazioni sui progetti prima che venga decisa la composizione del gruppo». Di solito è più utile che accusare il capo di avere dei preferiti. Se il problema riguarda opportunità costantemente diseguali, conviene chiedere criteri espliciti e verificarne l’applicazione alla prossima occasione. Un’unica assicurazione che «tratto tutti allo stesso modo» cambia poco senza una prassi osservabile.

Un minimo professionale per tutti

Il team ha bisogno di una base comune: accesso alle informazioni necessarie, possibilità di segnalare un problema, feedback concreto e rispetto. L’affinità personale può variare, ma questi elementi non dovrebbero dipenderne. Aiutano conversazioni regolari, comunicazioni aperte sulle opportunità e la registrazione degli accordi importanti al di fuori dei canali privati. Va chiarito anche il ruolo delle persone più fidate. Non dovrebbero diventare custodi informali dell’accesso al capo, se ciò non deriva dalle loro responsabilità e da regole trasparenti. Una buona prova del cambiamento è verificare se le persone meno simili al leader comincino a beneficiare di opportunità reali. Invitarle a un altro caffè non riequilibra l’accesso ai progetti. Bisogna osservare chi riceve prima le informazioni, a chi vengono proposti compiti di sviluppo e se i criteri di scelta siano comprensibili. Si può anche chiedere ai dipendenti quale forma di contatto sia loro utile, anziché imporre un solo stile relazionale. Chi non ama le conversazioni informali può trarre beneficio da un incontro breve e preparato. Il manager deve creare diverse vie di collaborazione. Non deve provare la stessa simpatia per tutti, ma deve riconoscere quando la facilità personale di contatto comincia a decidere le opportunità professionali.

Un leader può avere rapporti diversi con le persone e costruire comunque un team equo. Deve però controllare che la vicinanza personale non diventi un sistema nascosto di distribuzione delle opportunità. La domanda centrale è se tutti comprendano le regole e abbiano una possibilità reale di ottenere il sostegno necessario al proprio lavoro.

Empatyzer per costruire rapporti equi con il team

Empatyzer può aiutare il manager a esaminare i rapporti che richiedono una maggiore attenzione consapevole. Confronto mostra le differenze tra i profili disponibili di due persone e può aiutare a capire perché uno stile spontaneo di contatto non funzioni allo stesso modo con tutti. La scheda Il tuo stile di leadership offre un ulteriore punto di partenza per riflettere sulle proprie tendenze. In Parla con Em di una persona specifica si possono poi preparare domande sul sostegno necessario, sull’autonomia e sulle aspettative relative al contatto. L’obiettivo è adattare la comunicazione, non giustificare un trattamento diseguale con le caratteristiche del dipendente. Empatyzer non sottopone ad audit le decisioni sulle promozioni e non rileva automaticamente i favoritismi. Il manager deve comunque verificare l’effettiva distribuzione di compiti e opportunità. Lo strumento può sostenere la conversazione con una persona la cui prospettiva è stata cercata troppo di rado e aiutare a formulare regole di collaborazione comprensibili a tutto il team.