Perché si fingono valori aziendali condivisi

Applausi che dicono ben poco

L’azienda annuncia che il valore più importante è il coraggio. Durante la riunione tutti annuiscono. Dopo, i dipendenti raccontano che l’ultima persona che aveva contestato una decisione ha perso un progetto importante. All’evento successivo parlano del coraggio con lo stesso entusiasmo. In questo scenario il problema non è ignorare il valore, ma la discrepanza tra dichiarazione pubblica e convinzione privata. L’organizzazione può vedere consenso, mentre i dipendenti vedono una parte obbligatoria del ruolo da recitare per non mettere a rischio la propria posizione. Hewlin ha chiamato questo fenomeno facciate di conformità: la costruzione di un’immagine di sé come persona che condivide valori e convinzioni dell’organizzazione, benché la posizione reale sia diversa. Non va confuso con ogni forma di adattamento. Si possono rispettare le regole di una conversazione professionale senza apprezzare ogni decisione aziendale. La facciata nasce quando una persona sente di dover mostrare conformità anche in ciò che pensa e considera importante. Hewlin, 2003. La differenza tra comportamento professionale e facciata può essere sottile. Non occorre condividere tutte le convinzioni dei colleghi per lavorare con affidabilità e rispetto. Si può anche scegliere di tenere per sé alcune opinioni. Il problema nasce quando, per conservare la posizione, bisogna presentare attivamente valori altrui come propri. Per esempio, lodare pubblicamente un metodo di gestione ritenuto privatamente dannoso, perché il dissenso sembra comportare la perdita di opportunità. Non conta soltanto la divergenza di opinioni, ma il costo e la libertà della sua espressione. Essere in disaccordo non significa ancora mentire; conta la pressione a recitare una piena identificazione.

Perché le persone scelgono un accordo apparente

Il lavoro offre mezzi di sostentamento, relazioni e possibilità di sviluppo. Se rivelare una differenza minaccia queste risorse, fingere può sembrare una strategia protettiva ragionevole. Una persona nuova può prima osservare che cosa sia consentito dire. Chi vive un’incertezza professionale può ritenere di non potersi permettere una polemica pubblica. Questo contesto va considerato prima di giudicare la facciata come semplice insincerità. Il comportamento può derivare dalla disparità di potere, non dal desiderio di manipolare. Gli studi di Hewlin e di Hewlin, Kim e Song esaminano, tra l’altro, le condizioni di creazione delle facciate e il ruolo dell’insicurezza occupazionale. Non mostrano che ogni dipendente timoroso di perdere il lavoro nasconda i propri valori, ma che l’autenticità non sia soltanto una decisione individuale estranea al contesto. L’organizzazione contribuisce a determinare il prezzo di una divergenza rivelata. Hewlin, 2009; Hewlin et al., 2016.

Una conformità apparente impedisce all’azienda di imparare

Se tutti dicono ciò che ritengono atteso, la direzione riceve un’immagine più uniforme della realtà. Può concludere che il metodo di lavoro soddisfi tutti perché non sente obiezioni. Nel nostro esempio, le successive dichiarazioni sul coraggio rafforzano l’idea che il valore sia stato adottato. Le persone imparano intanto a proteggere la narrazione pubblica dagli esempi scomodi. Il meccanismo può privare l’organizzazione delle informazioni necessarie a correggere le proprie pratiche. La facciata va distinta dal silenzio causato dall’errata convinzione che tutti gli altri sostengano la norma. Nel primo caso, una persona può sapere benissimo che anche i colleghi fingono. Eppure tutti mantengono la rappresentazione perché la collegano a sicurezza o ricompensa. Rivelare che altri hanno dubbi simili può non bastare se l’organizzazione continua a punirne l’espressione. Il leader può non vedere la facciata perché riceve soprattutto conferme della propria immagine aziendale. Quanto più si valorizza la lealtà visibile, tanto più è difficile ascoltare i costi delle pratiche adottate. I dipendenti imparano a usare le parole attese anche se l’esperienza quotidiana è diversa. Un sondaggio sulla sola conoscenza dei valori fornisce allora un quadro poco utile. È più importante chiedere delle situazioni in cui si è potuto esprimere un dubbio, un’opinione diversa o un limite. La reazione del responsabile incoraggiava il dialogo? Criticare una soluzione è stato trattato come scarso impegno verso l’azienda? Le risposte aiutano a valutare le condizioni di una partecipazione autentica anziché la capacità di usare il linguaggio ufficiale.

Che cosa è un obbligo e che cosa resta una convinzione

L’azienda può definire standard di comportamento legati al lavoro: affidabilità, rispetto, servizio al cliente o sicurezza. Non deve però esigere entusiasmo personale per ogni slogan. Aiuta tradurre i valori in azioni. «Collaborazione» può significare trasmettere puntualmente le informazioni, non trascorrere obbligatoriamente le serate libere con il team. «Coraggio» può significare segnalare un rischio motivandolo, non ostentare sicurezza. La concretezza facilita un accordo onesto sulle aspettative senza giudicare l’identità interiore. Chi avverte una discrepanza può partire dalla pratica: «Parliamo di apertura, ma non so dove posso contestare una decisione prima che venga attuata». È meno astratto che discutere se l’azienda creda davvero nei propri valori e permette di verificare se esista spazio per cambiare. Non bisogna però imporre una piena sincerità senza considerare il rischio. La scelta di quanto rivelare resta al dipendente; l’organizzazione deve prima creare condizioni credibili per il dialogo.

Come il leader può riconoscere il proprio ruolo

Conviene osservare la reazione alla prima opinione diversa. Il leader fa domande o spiega subito perché il dipendente abbia frainteso i valori? Chi contesta una soluzione continua a ricevere incarichi responsabili? Si può dire «non condivido questa interpretazione» restando membri a pieno titolo? Le risposte si vedono nelle decisioni successive, non soltanto nelle dichiarazioni di apertura. Se il dissenso ha un costo, i dipendenti possono offrire interventi sempre più conformi e informazioni sempre meno utili. Il cambiamento richiede anche chiarezza sui limiti della discussione. Il team può avere regole vincolanti, il cui rispetto è condizione della collaborazione, e accettare opinioni diverse sul modo di raggiungere gli obiettivi. Non ogni decisione deve essere negoziata insieme, ma la sua ragione deve poter essere spiegata. Una proposta può essere respinta senza comunicare che presentarla fosse sbagliato. Questa distinzione riduce il bisogno di fingere conformità. Se la divergenza riguarda valori fondamentali, una conversazione onesta può riconoscere un disallineamento permanente. Non ogni differenza va risolta con un richiamo alla flessibilità o un’altra richiesta di atteggiamento positivo.

Una facciata di conformità permette all’organizzazione di apparire più unanime di quanto sia. Ridurla richiede standard comportamentali chiari e spazio per convinzioni e interpretazioni diverse. L’autenticità diventa possibile quando non la si paga con la perdita della sicurezza professionale.

Empatyzer nelle conversazioni sui valori e sul disallineamento

Empatyzer può aiutare a ordinare la differenza tra le preferenze personali e il funzionamento dell’organizzazione. Cultura organizzativa permette di esaminare le informazioni disponibili sulla cultura preferita e dichiarata e offre un punto di partenza per domande concrete. Non stabilisce però chi sia sincero né se un dipendente costruisca una facciata di conformità. In Parla con Em di te, l’utente può preparare una descrizione della pratica che non condivide e decidere l’obiettivo della conversazione: spiegare una decisione, segnalare un limite o proporre un cambiamento. È utile concentrarsi sugli esempi anziché descrivere l’intera azienda con una sola etichetta. Em aiuta a scegliere linguaggio e ambito del messaggio, ma non elimina il rischio derivante dal reale rapporto di potere. La decisione di rivelare la propria posizione deve considerare condizioni di lavoro, sostegno disponibile e importanza della questione per l’utente.