Quando una forte identificazione aziendale diventa dannosa

La critica all’azienda sembra una critica personale

Da anni un dipendente è orgoglioso della propria organizzazione. Quando un conoscente gli chiede conto di una decisione aziendale preoccupante, reagisce con rabbia, pur avendo dubbi simili. Durante una riunione difende una soluzione che in privato non comprende. Nell’esempio, la reputazione dell’organizzazione può essere così vicina all’immagine di sé che accettare un’informazione critica diventa una minaccia personale. La persona non difende più soltanto una decisione. Difende una parte della propria storia, delle proprie relazioni e della convinzione di appartenere a qualcosa di valore. L’identificazione organizzativa significa che l’appartenenza all’azienda è parte della risposta alla domanda «chi sono?». Non coincide con la soddisfazione lavorativa, la lealtà verso uno specifico responsabile o l’anzianità formale. Si può lavorare a lungo in un’organizzazione senza una forte identificazione, oppure sentire rapidamente un legame con la sua missione. Il fenomeno in sé non è un problema. Offre significato, comunità e motivazione. Il rischio emerge quando proteggere questa parte dell’identità comincia a limitare la valutazione dei fatti o dei propri confini. Una forte identificazione può nascere da esperienze che meritano riconoscimento. L’azienda ha offerto a qualcuno la prima opportunità, il team lo ha sostenuto in un periodo difficile o un progetto comune è diventato un risultato importante. Il problema non è la gratitudine né l’orgoglio. La difficoltà nasce quando la valutazione dell’organizzazione viene vissuta come una valutazione diretta del proprio valore. La critica di una procedura suona allora come un attacco alle persone che hanno contribuito a crearla, mentre le dimissioni di un collega sembrano un rifiuto personale. È utile riconoscere questo momento, perché ostacola una conversazione concreta sul cambiamento. Si possono apprezzare la storia dell’azienda e le relazioni con le persone e, nello stesso tempo, riconoscere che una determinata azione richieda una correzione o che i propri bisogni siano cambiati nel tempo.

Che cosa descrive il lato oscuro dell’identificazione

La rassegna di Conroy e colleghi analizza le conseguenze sfavorevoli di un’elevata identificazione, mentre Caprar, Walker e Ashforth sviluppano un quadro concettuale del suo lato oscuro. Ciò non significa che un forte legame con l’azienda sia sempre dannoso. Riguarda le condizioni in cui una risorsa può diventare fonte di tensione, subordinazione eccessiva o difficoltà nel reagire alle irregolarità. Conroy et al., 2017; Caprar et al., 2022. Nella pratica, conviene osservare se compare il principio «il bene dell’azienda giustifica tutto». Un dipendente può ritenere che nascondere un’informazione scomoda protegga la comunità, anche se danneggia i clienti o viola gli standard. È un meccanismo diverso dall’agire soltanto per un vantaggio privato. Le buone intenzioni verso l’organizzazione non garantiscono un risultato etico. Perciò l’azienda ha bisogno di limiti riferiti all’azione stessa, non soltanto allo scopo dichiarato e al livello di coinvolgimento di chi agisce.

La lealtà può significare dire di no

Immaginiamo un team che abbia scoperto un errore prima della pubblicazione dei dati. Una persona vuole segnalarlo, un’altra teme un danno alla reputazione. Se la segnalazione viene definita tradimento, l’organizzazione perde un meccanismo di correzione. In una prospettiva più lunga, proprio comunicare il problema alle persone competenti e ripararlo può proteggere l’azienda. Questa lealtà è meno spettacolare della difesa pubblica del marchio, ma più legata alla responsabilità per le conseguenze reali del lavoro. Il manager dovrebbe quindi distinguere chiaramente la critica a una soluzione dal rifiuto dell’organizzazione. Si può dire: «Ci sta a cuore lo stesso obiettivo, perciò dobbiamo verificare questo problema». Contano anche le conseguenze dopo la conversazione. Se chi segnala un errore perde accesso ai progetti, la dichiarazione di apprezzare la sincerità diventa poco credibile. L’appartenenza dovrebbe lasciare spazio alla divergenza di opinioni senza dover dimostrare continuamente di essere ancora dalla parte giusta. Un’identificazione eccessiva può influenzare anche il modo in cui si accolgono i segnali esterni. Il cliente insoddisfatto viene considerato incapace di comprendere la missione e il dipendente che segnala un errore come qualcuno che non si adatta alla cultura. In un simile assetto, proteggere la buona immagine dell’organizzazione comincia a competere con l’apprendimento. Ciò non significa che ogni critica sia fondata e debba essere accolta. Occorre però poter valutare il suo contenuto senza difendere automaticamente l’identità del gruppo. Il leader può separare il riconoscimento dello sforzo precedente dalla domanda sull’efficacia attuale della soluzione. Cambiare una procedura non deve annullare il contributo passato. Questa distinzione facilita il dialogo per chi ha costruito una parte significativa della propria storia professionale attorno all’azienda e al suo modo di agire.

Quando l’azienda occupa troppo spazio nella vita

Una forte identificazione può rendere difficile rifiutare, riposare o considerare di andarsene. La persona può vivere il confine dell’orario lavorativo come prova di insufficiente amore per l’organizzazione. Nel nostro esempio, interrogarsi su un cambio di azienda significherebbe non soltanto prendere una decisione professionale, ma anche perdere una parte importante dell’immagine di sé. Non bisogna concludere che il coinvolgimento debba essere ridotto al minimo. È però opportuno conservare altre relazioni, ruoli e fonti di significato, affinché un’unica organizzazione non diventi l’unico luogo in cui confermare il proprio valore. Una domanda utile è: «Prenderei la stessa decisione se una situazione simile riguardasse un’altra azienda?». Permette di notare un doppio standard senza condannare automaticamente la propria organizzazione. Si può anche separare la gratitudine per le esperienze passate dalla valutazione delle condizioni attuali. L’azienda può aver dato molto e, nello stesso tempo, non rispondere più ai bisogni presenti. Cambiare lavoro non deve annullare la storia, così come restare non richiede di accettare incondizionatamente ogni decisione.

Costruire appartenenza senza appropriarsi dell’identità

L’organizzazione può parlare di uno scopo comune e, al tempo stesso, rispettare i limiti del tempo e della privacy. Dovrebbe evitare di misurare la lealtà in base al numero di sacrifici e di presentare le dimissioni come un tradimento personale. Conviene valorizzare il rigore, il coraggio di segnalare i rischi e la collaborazione, non soltanto l’entusiasmo per il marchio. Una comunità forte non ha bisogno di completa unanimità. Ha bisogno di regole grazie alle quali opinioni diverse possano aiutarla a funzionare meglio, anziché essere trattate come minacce alla stessa esistenza del gruppo. È utile conservare diverse fonti della propria identità. Una persona può essere membro del team, specialista, amico e individuo con obiettivi estranei all’organizzazione. Non si tratta di indebolire il coinvolgimento, ma di evitare che ogni cambiamento nell’azienda significhi perdere ogni punto di appoggio. Anche l’organizzazione può sostenerlo rispettando il tempo al di fuori del lavoro e non collegando la lealtà alla disponibilità a sacrifici illimitati. Nelle conversazioni sulle dimissioni conviene mantenere il rispetto per il contributo precedente, anziché presentare la decisione come un tradimento. Queste reazioni vengono osservate anche da chi rimane nel team. Mostrano se l’appartenenza sia una relazione professionale volontaria oppure comporti l’aspettativa di rinunciare ai propri confini e giudizi.

L’orgoglio per l’azienda è una risorsa finché lascia spazio ai fatti, ai confini e al proprio giudizio. La lealtà può consistere nel segnalare un errore, mentre l’appartenenza non richiede di consegnare tutta la propria identità. L’organizzazione trae vantaggio quando i dipendenti possono essere coinvolti e critici nello stesso tempo.

Empatyzer per parlare di appartenenza e confini

Empatyzer può aiutare a esaminare il modo in cui valori e bisogni personali si intrecciano con la relazione verso l’organizzazione. La sezione I tuoi valori offre un punto di partenza per definire i principi che l’utente vuole conservare anche in presenza di un forte legame con l’azienda. La vista Cultura organizzativa permette di confrontare le preferenze con le informazioni disponibili sull’ambiente di lavoro. In Parla con Em di te si può poi preparare un messaggio su un’obiezione, un rifiuto o un bisogno di cambiamento. È utile unire il riconoscimento di ciò che è importante nell’organizzazione a una descrizione chiara del confine. Empatyzer non valuta il livello di lealtà e non stabilisce se l’utente debba restare nell’azienda. Aiuta a organizzare la prospettiva e a preparare una conversazione. Le decisioni professionali richiedono di considerare possibilità, obblighi e obiettivi reali; la risposta del responsabile mostrerà se in quell’ambiente sia possibile conciliare l’appartenenza con il diritto a una valutazione autonoma.