Perché chi parla di più diventa leader

Una voce a cui il team si abitua rapidamente

Nella prima riunione del progetto, una persona apre la maggior parte degli argomenti, riepiloga gli interventi e propone i passi successivi. Dopo un’ora, i partecipanti cominciano a rivolgere le domande proprio a lei, anche se formalmente nessuno ha nominato un leader. Forse organizza bene il lavoro. Forse occupa soprattutto molto tempo. Dall’esterno, per un po’ i due processi possono sembrare simili. Il gruppo ha bisogno di un riferimento e una voce ascoltata spesso diventa un candidato facilmente disponibile. Gli studi sull’emergere della leadership riguardano chi viene riconosciuto dagli altri come persona che guida. È una domanda diversa dalla valutazione di chi conduca più efficacemente il gruppo verso l’obiettivo. Si può conquistare rapidamente una posizione informale e poi usarla male. Si può anche offrire un contributo importante senza diventare la figura centrale della riunione. Distinguere i fenomeni aiuta a non equiparare sicurezza in sé, attività e competenza. Nei primi contatti, il gruppo possiede pochi dati sulle capacità dei partecipanti e ricorre facilmente a segnali visibili. Chi interviene, organizza l’ordine degli argomenti e formula una proposta diventa più disponibile nella memoria altrui. Ciò non significa automaticamente che la sua influenza sia immeritata. Alcune di queste azioni aiutano davvero ad avviare il lavoro. È però importante che la valutazione successiva consideri la loro qualità. Il riepilogo era accurato, la decisione è stata attuata e i partecipanti comprendono i propri compiti? Con il procedere della collaborazione, il gruppo dovrebbe usare dati sempre più completi anziché continuare a basarsi sulla prima impressione. La visibilità iniziale può essere l’inizio della leadership, ma non dovrebbe sostituire la verifica dei suoi effetti.

Che cosa verifica l’ipotesi della loquacità

MacLaren e colleghi hanno studiato la relazione tra tempo di parola ed emergere del leader nei piccoli gruppi, definita ipotesi della loquacità. Il lavoro indica che la partecipazione quantitativa alla conversazione è rilevante per questo processo. Non offre però una base per la ricetta universale «parla di più e sarai un buon leader» né per affermare che il contenuto degli interventi sia irrilevante. MacLaren et al., 2020. Nel lavoro quotidiano, il tempo di parola è anche un’opportunità per mostrare conoscenze, iniziativa e disponibilità a organizzare l’azione. Perciò non ogni vantaggio di una persona loquace è un vuoto effetto di immagine. Il problema emerge quando la sola presenza nella discussione basta a conferirle maggiore autorità. Il gruppo può allora verificare troppo poco se le proposte siano corrette, i riepiloghi rappresentino le opinioni altrui e le decisioni si basino su informazioni complete.

Non capovolgere la semplificazione

Notare il vantaggio delle persone loquaci non significa che i partecipanti silenziosi sappiano sempre di più. Il silenzio può derivare dalla riflessione, dalla mancanza di conoscenze, dalla stanchezza, da un ruolo poco chiaro o dal timore della reazione del gruppo. Non dovrebbe essere interpretato automaticamente come saggezza, così come l’attività non dovrebbe provare superficialità. L’obiettivo è creare condizioni migliori per valutare il contributo, non sostituire uno stereotipo con un altro. Contano anche le condizioni per prendere la parola. Chi conduce la riunione parla per definizione più spesso, mentre l’esperto del problema attuale può aver bisogno di un intervento più lungo. Chi lavora in una lingua straniera può richiedere più tempo per inserirsi nella conversazione. Un semplice conteggio dei minuti non spiega queste differenze. Può soltanto indicare un punto da esaminare nel processo: il tempo corrisponde alle esigenze del compito e gli altri hanno una possibilità reale di completare il quadro? La possibilità di intervenire dipende anche dalla reazione altrui. Se una persona viene interrotta spesso, il suo breve tempo di parola dice poco sulla disponibilità a partecipare. Un’altra può dominare perché chi conduce le rivolge regolarmente delle domande. Conviene quindi osservare la conversazione come processo comune, non soltanto come somma di caratteristiche individuali. È utile verificare chi apra gli argomenti, chi riepiloghi e quali proposte vengano sviluppate. Non si tratta di pareggiare meccanicamente i minuti. L’obiettivo è offrire a persone diverse un percorso reale per dare un contributo prezioso. Il team può aver bisogno di un intervento più lungo dell’esperto, ma dovrebbe anche conservare spazio per una domanda che riveli una lacuna nel suo ragionamento.

Come valutare la leadership attraverso i comportamenti

Anziché chiedere soltanto chi produca l’impressione più forte, conviene verificare chi aiuti il gruppo a prendere decisioni migliori. La persona distingue un fatto da una supposizione? Sa cambiare opinione dopo aver ricevuto nuovi dati? Accoglie le domande e chiarisce le responsabilità? Sono criteri pratici per parlare di leadership, non una scala pronta derivata da un singolo studio. Permettono però di indirizzare l’attenzione sugli effetti dell’azione anziché sul suo volume. Nel progetto dell’esempio, il leader informale può riepilogare bene ma ignorare le obiezioni dell’analista. Chi conduce può allora tornare da lei: «Prima di chiudere, voglio sapere quale rischio vedi nei dati». Un invito simile non sottrae posizione a nessuno. Ripristina un’informazione necessaria al gruppo. Se col tempo emerge che la persona dominante distorce regolarmente il contributo altrui, sarà un elemento di valutazione più importante del numero dei suoi interventi.

Una riunione può offrire più percorsi verso l’influenza

Una breve registrazione delle proposte prima della discussione aiuta a vedere le idee prima che vengano coperte dalle voci più attive. Affidare a rotazione la conduzione di alcune parti della riunione permette a persone diverse di esercitarsi a organizzare la conversazione. Un riepilogo scritto offre la possibilità di correggere le imprecisioni dopo aver riflettuto. Non ogni formato funziona in ogni situazione, ma offrire diversi percorsi di partecipazione riduce la dipendenza dell’influenza dalla rapidità con cui si entra nel dialogo. Chi desidera essere ascoltato di più può preparare un’osservazione importante ed esprimerla abbastanza presto. Può essere utile anche una formula breve che colleghi i dati alla decisione: «Vedo il rischio X; prima di scegliere la variante, ci serve la risposta Y». Non si tratta di prolungare artificialmente la propria presenza, ma di rendere visibile un contributo prezioso. Chi è molto attivo può invece lasciare consapevolmente una pausa e invitare gli altri a integrare, anziché considerare ogni silenzio uno spazio da riempire. Chi conduce può distinguere esplicitamente la funzione di organizzare la conversazione dal diritto di prendere la decisione finale. In questo modo, intervenire spesso non viene interpretato automaticamente come il massimo potere. Conviene inoltre riepilogare la paternità dei contributi importanti, soprattutto quando l’idea di qualcuno è stata sviluppata da un partecipante più visibile. Non occorre contabilizzare minuziosamente ogni intervento. Si tratta di garantire l’accuratezza della memoria del gruppo. Dopo la riunione si può valutare se sia stata concordata un’azione, utilizzata la conoscenza necessaria e lasciata la possibilità di segnalare obiezioni. Queste domande indirizzano l’attenzione sull’efficacia della collaborazione. Permettono inoltre a una persona molto loquace di vedere che la leadership può consistere nel creare spazio per gli altri, non nell’aumentare continuamente la propria presenza nella discussione.

Intervenire spesso può facilitare l’acquisizione di una posizione di leader, ma non basta a valutare la qualità della leadership. Il team trae beneficio quando la visibilità si accompagna a precisione, ascolto e organizzazione dell’azione comune. Conviene creare condizioni in cui emerga anche il contributo delle persone meno loquaci.

Empatyzer per partecipare consapevolmente alla conversazione

Empatyzer può aiutare a preparare la propria partecipazione a una riunione o il modo di condurla. La sezione Il tuo stile di leadership offre un punto di partenza per riflettere sulle tendenze dell’utente senza equipararle all’effettiva efficacia del leader. In Parla con Em di te si può preparare un breve intervento fondato su un argomento importante oppure un piano per lasciare consapevolmente spazio agli altri. Chi conduce può affinare le domande che invitano a integrare e il modo di riepilogare prospettive diverse. Empatyzer non misura il tempo di parola e non individua il leader migliore in base al profilo. Non sostituisce neppure la valutazione dei risultati del lavoro del team. Aiuta a preparare un comportamento che l’utente potrà poi verificare nella pratica. Dopo la riunione resta importante chiedersi se la conversazione sia diventata più utile, non soltanto se si sia riusciti a parlare di più, di meno o secondo il copione preparato in precedenza.