Ageismo sul lavoro e valutazioni libere dagli stereotipi

Due rifiuti fondati su un meccanismo simile

Una giovane specialista si sente dire che è ancora troppo presto per avere contatti con il consiglio di amministrazione, sebbene conosca bene il progetto. Un collega più anziano non viene invitato alla formazione su un nuovo strumento perché «probabilmente non vorrà cambiare il proprio modo di lavorare». In entrambe le situazioni, l’età può sostituire la verifica della preparazione e dei bisogni. Ciò non significa che ogni differenza decisionale sia ingiustificata. Bisogna però saper indicare una competenza o un requisito specifico, anziché considerare l’età una spiegazione sufficiente. L’ageismo può riguardare convinzioni su un gruppo di età, atteggiamenti emotivi e comportamenti verso i suoi membri. L’età è effettivamente legata a una fase della vita e spesso all’esperienza, ma non descrive il profilo completo della persona. Due dipendenti della stessa età possono differire per anzianità professionale, salute, capacità e progetti. Allo stesso modo, una persona più giovane può avere maggiore esperienza con un certo strumento, mentre una più anziana può essere all’inizio in un nuovo ambito. Le categorie aiutano a organizzare i dati, ma non dovrebbero sostituire le informazioni sull’individuo. L’età può essere un’informazione pertinente in determinati contesti, ma non sostituisce la valutazione di una capacità specifica. La durata dell’esperienza non dice automaticamente se qualcuno conosca una data tecnologia, e la giovane età non dimostra competenza digitale. Analogamente, il bisogno di un orario flessibile può emergere in fasi diverse della vita. Conviene quindi chiedere quale sia il requisito, anziché ricorrere a una scorciatoia categoriale. Se un compito richiede di apprendere rapidamente un nuovo sistema, si possono verificare le esperienze precedenti e il modo di risolvere i problemi. Non occorre prevedere il risultato in base all’età. Questo approccio permette anche di notare le differenze tra persone di età simile che uno stereotipo generazionale nasconde facilmente a chi valuta e all’intero team.

Perché le etichette generazionali non risolvono il problema

La storia della «generazione che non vuole lavorare» o della «generazione che resiste al cambiamento» può sembrare una spiegazione, ma fonde facilmente fenomeni diversi in un unico racconto. Nelle osservazioni si mescolano età, fase della carriera, situazione economica e condizioni della specifica organizzazione. Se i nuovi dipendenti chiedono più spesso quale sia il senso di un compito, non sappiamo ancora se la ragione sia l’anno di nascita, la mancanza di informazioni, un’esperienza diversa o la cultura del team. Una conversazione utile comincia dal comportamento e dal contesto, non dalla generazione assegnata. La rassegna sistematica e la metanalisi di Bae e Choi esaminano le relazioni tra età e ageismo sul posto di lavoro. La letteratura non giustifica una semplice divisione nella quale un solo gruppo possiede pregiudizi e l’altro li subisce soltanto. Per la pratica conta soprattutto esaminare valutazioni e decisioni concrete. Non basta presumere che un team eterogeneo per età sia automaticamente libero dagli stereotipi. Bae e Choi, 2023.

Lo stereotipo può nascondersi dietro la premura

«Non ti imporremo il peso di una nuova tecnologia» può sembrare premuroso e, insieme, sottrarre un’opportunità di apprendimento. «Aspetta di avere più esperienza di vita» può sostituire un feedback concreto sulla preparazione al ruolo. In entrambi i casi, la persona non scopre che cosa dovrebbe fare perché la decisione possa cambiare. Se l’ostacolo è l’età in sé, la strada rimane chiusa indipendentemente dalle sue azioni. Per questo conviene chiedere criteri osservabili e il modo in cui verranno verificati. Anche una lode può racchiudere aspettative ridotte: «Per la tua età te la cavi benissimo». È meglio dire che cosa sia stato fatto bene. Non si tratta di vietare ogni riferimento all’età in qualsiasi conversazione. Si tratta di non farne la spiegazione predefinita della competenza. Una persona può voler parlare dei propri piani pensionistici, delle prime esperienze professionali o dei bisogni legati alla fase di vita. Il dialogo dovrebbe partire dalla sua situazione, non da un elenco prestabilito di caratteristiche attribuite al gruppo. Lo stereotipo può influenzare non soltanto l’assunzione, ma anche l’accesso all’apprendimento. Se il responsabile presume che un dipendente anziano non voglia più crescere, può non proporgli la formazione. In seguito, la mancanza di conoscenze aggiornate appare come conferma dell’ipotesi iniziale. Un meccanismo simile può riguardare la persona più giovane, alla quale non viene affidata responsabilità perché ritenuta immatura. Conviene verificare se il dipendente abbia davvero rifiutato l’opportunità o non l’abbia mai ricevuta. Ciò non implica l’obbligo di assegnare a tutti compiti identici. Significa valutare individualmente preparazione, bisogni e competenze prima di giustificare una limitazione delle opportunità con una caratteristica che, da sola, non spiega la capacità di svolgere il lavoro.

Come verificare le decisioni sulla crescita

Un manager può esaminare chi riceva formazione, progetti e feedback orientati alla crescita. Ai dipendenti più anziani viene proposto soprattutto di trasmettere conoscenze e ai più giovani soltanto di eseguire istruzioni? Tutti possono dichiarare le proprie aspirazioni? Ruoli diversi possono avere senso, ma non dovrebbero essere imposti in base all’età senza una conversazione. Va inoltre ricordato che la mancanza di precedente accesso all’apprendimento può essere interpretata in seguito, erroneamente, come incapacità di imparare. Un buon criterio consiste nel descrivere il requisito con il linguaggio del compito. Invece di dire «ci serve qualcuno di più maturo», si può precisare la capacità di condurre una conversazione difficile, prendere decisioni o lavorare nell’incertezza. Bisogna poi verificarla nei candidati. Se una limitazione è collegata a requisiti specifici della posizione, dovrebbe essere valutata con un metodo appropriato. Una supposizione generale sull’età sostituisce male questa valutazione, anche quando in alcuni casi conduce casualmente alla scelta giusta.

Come reagire a un commento sull’età

Si può riportare con calma l’attenzione sul criterio: «Che cosa devo integrare concretamente nella mia preparazione?» oppure «Vorrei decidere io se partecipare alla formazione». Un testimone può chiedere: «Sappiamo che questa persona non è interessata o lo stiamo presumendo?». Una reazione simile non deve sfociare subito in un conflitto sulle intenzioni. Permette di verificare se la decisione poggi sui fatti. Se la disparità di trattamento si ripete, può essere necessario ricorrere al percorso organizzativo appropriato, descrivendo gli episodi concreti e le loro conseguenze. In una conversazione sulla crescita si possono rivolgere le stesse domande a persone diverse: che cosa vogliono imparare, quali compiti interessano loro e di quale sostegno hanno bisogno. Le risposte possono differire, ma le differenze deriveranno dalle dichiarazioni e dalle esperienze delle singole persone. Occorre prestare attenzione anche ai commenti apparentemente benevoli che consolidano la divisione in ruoli generazionali. Non tutti i dipendenti più giovani vogliono occuparsi di ogni novità, né tutti i più anziani vogliono calmare i conflitti e tramandare le tradizioni. Il team può beneficiare di esperienze diverse senza imporre queste funzioni. È bene tornare alle competenze e alle preferenze e, in caso di dubbio, verificarle attraverso un compito anziché considerare la prima impressione una base sufficiente per decidere.

L’età può far parte del contesto, ma non dovrebbe sostituire la valutazione della persona. Ridurre l’ageismo significa verificare le competenze, chiedere quali siano le aspirazioni e aprire l’accesso all’apprendimento. Una buona gestione delle differenze parte dalle persone concrete, non dai racconti su come una certa generazione sarebbe «sempre».

Empatyzer per dialogare senza etichette generazionali

Empatyzer può aiutare a preparare un contatto fondato sulle differenze individuali. Confronto mostra i profili disponibili di due persone e consente di riflettere sui diversi modi di comunicare o agire senza spiegarli con la sola età. In Parla con Em di una persona specifica, l’utente può preparare domande sui bisogni di crescita, sulle aspettative e sulla disponibilità ad affrontare nuovi compiti. È utile verificare nel proprio messaggio la presenza di supposizioni che l’interlocutore non ha mai confermato. Empatyzer non valuta le qualifiche professionali in base alla psicometria e non sostituisce una valutazione rigorosa del lavoro. Non stabilisce neppure se una decisione specifica soddisfi i criteri giuridici della discriminazione. Il suo ruolo è sostenere una comunicazione che lasci spazio alla risposta reale della persona. Le decisioni sulla crescita e sulle responsabilità dovrebbero poi basarsi sui requisiti del compito, su capacità verificate e su possibilità di azione concordate con chiarezza.