Le biais de proximité dans le travail hybride

Un projet attribué sur le chemin de la cuisine

Un manager croise un salarié au bureau et lui parle d’un nouveau projet. Quelques minutes de conversation suffisent pour en faire le candidat naturel à la coordination. Sa collègue, qui travaille ce jour-là depuis chez elle, apprend l’existence du projet après la décision. Personne ne l’a nécessairement exclue de manière délibérée. La disponibilité de l’un s’est transformée en priorité, puis cette priorité en possibilité. Ce mécanisme montre pourquoi le débat sur le travail hybride doit porter non seulement sur la productivité, mais aussi sur la visibilité et l’accès aux échanges informels. La préférence accordée aux personnes physiquement proches est souvent appelée biais de proximité. Dans la pratique, elle peut conduire à assimiler la présence à l’engagement ou à se souvenir plus facilement de la contribution des personnes avec lesquelles on échange le plus. Tout avantage du contact en personne ne constitue cependant pas un biais. Certaines tâches exigent une présence commune. Il faut déterminer si l’avantage découle de la réalisation effective du travail ou du fait qu’une personne reste plus souvent dans le champ d’attention du décideur. La visibilité peut agir indépendamment de l’évaluation formelle des résultats. Une personne présente au bureau entend parler d’une nouvelle idée avant qu’elle ne soit formalisée et peut plus facilement proposer sa participation. Le salarié à distance peut ne recevoir l’information qu’une fois les rôles distribués. Il ne s’agit pas nécessairement d’une exclusion intentionnelle. Il suffit que les conversations informelles deviennent le principal lieu où se créent les possibilités. L’équité du travail hybride concerne donc non seulement l’évaluation annuelle, mais aussi l’accès quotidien aux missions, aux consultations et aux décisions. L’équipe doit examiner quelles étapes de la coopération exigent une présence physique et lesquelles ont simplement été organisées autour des personnes les plus proches du manager.

Ce que montre la recherche et ce qui ne peut être généralisé

Kasperska, Matysiak et Cukrowska-Torzewska ont mené une enquête expérimentale auprès de plus de mille managers au Royaume-Uni. Elles ont étudié les préférences relatives aux promotions, aux augmentations et aux formations à partir de descriptions de salariés. Le travail à domicile était associé à des évaluations moins favorables de certaines possibilités, mais l’expérience du manager et la fréquence de cette pratique dans l’équipe jouaient un rôle. Il s’agit d’une étude de décisions dans des scénarios, et non d’une mesure directe de toutes les promotions réelles. Kasperska et al., 2024. L’expérience menée par Bloom, Han et Liang dans une entreprise technologique offre une autre image. Le modèle hybride étudié améliorait la rétention sans dégradation démontrée des résultats ; aucun effet négatif sur les promotions n’a été constaté pendant la période analysée. Cela ne signifie pas que chaque modèle à distance fonctionne partout de la même manière. Cela montre en revanche qu’il ne faut pas présenter la pénalité liée à l’absence comme inévitable. Les conditions organisationnelles et la mise en œuvre comptent. Bloom et al., 2024.

Quand je le connais bien remplace les données

Lorsqu’il évalue de nombreuses personnes, le manager a besoin d’exemples de leurs actions. Il est plus facile de se rappeler une conversation de la veille qu’une tâche bien réalisée deux mois auparavant. Si certains membres de l’équipe bénéficient de davantage de contacts informels, la mémoire du responsable est alimentée de manière inégale. Dans notre exemple, le salarié rencontré dans la cuisine n’est pas nécessairement moins compétent. Le problème tient au fait que les autres n’ont pas eu l’occasion d’exprimer leur intérêt. Le choix peut être pertinent alors même que le processus limite la visibilité des candidats disponibles. Il faut donc distinguer deux questions : qui est le plus facilement accessible et qui correspond le mieux à la mission ? La première peut compter lors d’une urgence, mais ne devrait pas déterminer automatiquement le développement à long terme. Si les situations urgentes procurent régulièrement aux mêmes personnes des rôles prestigieux, le hasard finit par créer un avantage durable. Le manager peut le contrer en recueillant ouvertement les manifestations d’intérêt pour les projets et en examinant les compétences avant qu’une nouvelle possibilité n’exige une décision rapide. Il faut aussi distinguer la préférence du salarié des contraintes de sa fonction. Toutes les tâches ne peuvent pas être accomplies de la même manière depuis n’importe quel lieu et les équipes peuvent avoir besoin d’accords différents. Des critères équitables doivent toutefois porter sur une exigence réelle, non sur l’idée que la présence témoigne en elle-même d’un effort supérieur. Si une étape du projet nécessite un travail collectif au bureau, il faut en expliquer l’objectif et la planifier suffisamment tôt. On évite ainsi de faire venir un salarié uniquement pour qu’il participe à des réunions individuelles en ligne. La clarté de la justification aide aussi à distinguer une nécessité organisationnelle d’une habitude du manager.

Des critères communs plutôt qu’une présence démonstrative

L’évaluation du travail doit reposer sur les résultats convenus, la qualité de la coopération et la responsabilité. Le slogan « seuls les résultats comptent » ne suffit cependant pas lorsque certaines contributions sont difficiles à mesurer. Aider les collègues, prévenir les erreurs ou structurer le processus demande également à être reconnu. Des bilans réguliers suivant un format commun, qui couvrent les réalisations, les obstacles et la contribution à la coopération, sont utiles. Ce rythme offre à chacun une possibilité comparable de présenter son travail au lieu d’avantager les personnes qui savent le mieux rappeler leur présence. Il convient aussi de déterminer quelles décisions doivent être consignées dans un espace partagé. Une conversation au bureau peut faire naître une idée, mais elle ne devrait pas rester l’unique canal d’une décision qui concerne les personnes absentes. Pendant les réunions hybrides, l’animateur peut veiller à l’ordre de parole et à l’accès aux documents. La caméra ne garantit pas la participation : si l’échange se déroule entre les personnes présentes dans la salle, le participant à distance reste un observateur. Il faut des règles d’interaction, pas seulement des appareils qui permettent de se connecter.

Ce que peut faire le salarié

Le salarié peut convenir d’un mode de suivi de l’avancement, exprimer clairement son intérêt pour le développement et demander les critères d’attribution des projets. Il ne devrait pas avoir à prouver son engagement par une disponibilité permanente en dehors des heures de travail. S’il constate une différence d’accès, il est utile de nommer un fait précis : « J’ai appris l’existence des deux derniers projets après la sélection de l’équipe. J’aimerais participer aux prochains appels à candidatures. » Cette formulation ramène la discussion au processus. La responsabilité de conditions équitables reste toutefois celle de l’organisation, et non uniquement des personnes qui travaillent hors du bureau. Il est également utile d’examiner les réunions où certains participants se trouvent dans une même salle et d’autres à distance. Les remarques faites loin du micro, les conversations qui continuent après la déconnexion et les documents visibles uniquement au tableau peuvent créer deux niveaux de participation. La solution consiste à garantir un accès commun à l’information et à consigner les décisions dans l’espace convenu. Il ne s’agit pas de documenter chaque échange autour d’un café, mais d’éviter que des décisions importantes restent connues uniquement des personnes présentes. Après quelques semaines, il faut vérifier si les salariés reçoivent réellement le contexte nécessaire. Disposer d’un outil de visioconférence ne prouve ni que la participation à distance est équivalente ni que les contributions ont une chance comparable d’être remarquées.

Le travail hybride révèle à quel point les décisions peuvent dépendre de contacts fortuits. Il n’est pas nécessaire de renoncer aux bénéfices des rencontres en personne pour garantir un accès transparent à l’information et aux possibilités. Il convient d’évaluer les contributions selon des critères communs et de vérifier que la présence n’est pas devenue une condition tacite du développement.

Empatyzer pour convenir des règles de coopération hybride

Empatyzer peut vous aider à préparer une discussion sur la visibilité du travail et les attentes en matière de contact. Dans Parler à Em d’une personne précise, le salarié peut affiner ses questions au manager sur le suivi de l’avancement, les critères d’évaluation et l’accès aux missions de développement. L’objectif est d’obtenir des accords clairs, non de promettre une disponibilité permanente. Le manager peut utiliser Parler à Em de votre équipe pour préparer un message sur les règles des réunions, la transmission des décisions et la consultation en cas de difficulté. Les profils disponibles aident à tenir compte des différences de communication, mais ne déterminent pas qui devrait travailler à distance. Empatyzer ne mesure ni la productivité, ni le temps de travail, ni la présence au bureau. Il ne remplace pas non plus les décisions sur l’organisation du travail. Il aide à préparer une discussion grâce à laquelle les deux parties peuvent mieux comprendre leurs attentes et vérifier si le mode de coopération permet d’évaluer la contribution réelle plutôt que la seule fréquence des contacts en personne.