Mieux utiliser ses compétences au travail

Vous devriez pourtant être content que ce soit facile

Après un déménagement, un spécialiste expérimenté accepte un poste plus simple. Il apprécie d’abord sa prévisibilité, mais, quelques mois plus tard, il consacre l’essentiel de ses journées à des tâches qu’il accomplit presque automatiquement. Lorsqu’il propose d’améliorer un processus, on lui répond que cela ne relève pas de ses fonctions. Il commence à se demander si son expérience a ici la moindre valeur. Cet exemple montre que l’inadéquation ne concerne pas seulement le degré de difficulté. Elle peut aussi tenir au manque d’influence, de développement et de possibilités d’utiliser des compétences qui occupent une place importante dans l’identité professionnelle. La recherche distingue les indicateurs objectifs de surqualification, comme une formation ou une expérience supérieures aux exigences du poste, de la surqualification perçue. Cette dernière correspond au jugement du salarié selon lequel il possède plus de compétences qu’il ne peut en mobiliser. Les deux réalités ne coïncident pas toujours. Un diplôme ne garantit pas que l’on soit prêt à accomplir n’importe quelle tâche, tandis qu’une personne dépourvue de titre officiel peut posséder d’importantes compétences inexploitées. Discuter de l’adéquation exige donc plus de précision qu’une comparaison des intitulés professionnels. La surqualification peut recouvrir des décalages différents. Une personne possède un niveau de formation supérieur à celui requis, mais découvre encore le secteur. Une autre a de nombreuses années d’expérience qu’elle ne met presque jamais à profit dans ses tâches actuelles. Ces situations ne doivent pas être traitées de la même manière. Il importe aussi de savoir si le salarié a délibérément choisi un poste moins exigeant parce qu’il privilégie, à ce moment de sa vie, la stabilité, la prévisibilité ou le temps hors travail. Avoir du potentiel ne crée pas l’obligation de progresser sans cesse dans la hiérarchie. Le problème apparaît lorsque l’écart entre les capacités et le travail est subi, durable et difficile à aborder. Il faut alors demander quelles compétences précises restent inutilisées et ce que la personne attend réellement de son rôle.

Pourquoi une même situation convient à l’un et gêne l’autre

Une personne peut choisir consciemment un poste moins exigeant pour garder de l’énergie pour des responsabilités familiales, des études ou d’autres domaines de sa vie. Ce choix ne constitue ni un échec ni nécessairement un problème à résoudre. Une autre accepte un poste similaire comme une étape transitoire et compte progresser rapidement. Si l’organisation ne comprend pas cette différence, elle risque de mal évaluer les besoins des deux salariés. Tout le monde ne souhaite pas une promotion, mais tout le monde n’accepte pas non plus que son potentiel reste durablement inexploité. La synthèse d’Erdogan et Bauer montre que les effets de la surqualification dépendent des conditions et de la manière dont les compétences sont mobilisées. La méta-analyse de Harari et de ses coauteurs étudie les liens entre la surqualification perçue et les attitudes et comportements professionnels. Les résultats ne justifient pas de rejeter automatiquement les candidats dotés d’une expérience plus riche. Ils invitent plutôt à comprendre l’adéquation et les attentes. Erdogan et Bauer, 2021 ; Harari et al., 2017.

Les connaissances inexploitées ne produisent pas spontanément de valeur

Une organisation peut recruter une personne très compétente sans profiter de son expérience si son rôle ne lui laisse aucune marge d’action. Dans notre exemple, le spécialiste voit une amélioration possible, mais personne n’a précisé où il pouvait la proposer. Avec le temps, son initiative devient une source supplémentaire de frustration. Cela ne signifie pas que l’entreprise doive retenir chaque proposition. Elle doit cependant pouvoir expliquer comment elle évalue les idées et quelles tâches relèvent réellement du poste. Le salarié doit, de son côté, rester curieux du contexte. Une solution efficace dans son entreprise précédente peut ne pas convenir aux contraintes actuelles. La manière de présenter son expérience compte : « Chez nous, on faisait mieux » ferme une autre conversation que « Je vois une possibilité de raccourcir le processus ; quelles contraintes devons-nous prendre en compte ? ». La compétence ne donne pas automatiquement une connaissance de tout le système. Dans le même temps, exiger de l’humilité ne doit pas servir de prétexte pour réduire durablement au silence une personne capable de proposer une amélioration réelle. Un manager peut se tromper en cherchant à résoudre la situation par une simple augmentation du nombre de tâches. Une charge supérieure n’apporte pas nécessairement plus de complexité, d’autonomie ou de sens. Le salarié reçoit alors davantage du même travail, sans que le décalage disparaisse. Il vaut mieux commencer par parler du type de défi recherché : un problème plus complexe, une influence sur les décisions, un contact avec les clients ou la possibilité de transmettre son savoir ? Il faut aussi tenir compte des besoins de l’organisation et des limites du poste. Toutes les entreprises ne peuvent pas créer immédiatement une nouvelle fonction. Elles peuvent toutefois préciser honnêtement quelles évolutions sont possibles et lesquelles ne le sont pas. Une réponse claire permet de prendre une décision éclairée au lieu de rester suspendu à la promesse sans cesse repoussée d’un meilleur usage du potentiel.

Comment parler d’une évolution du rôle

Il est utile de partir d’une ressource concrète et d’un besoin précis de l’organisation. « J’ai de l’expérience dans l’automatisation des rapports et je constate que ce processus prend beaucoup de temps à l’équipe. Pouvons-nous convenir d’un petit projet d’amélioration ? » fournit une base pour décider. Il est possible d’en définir le périmètre, la durée et les critères de réussite. Cette approche est plus utile qu’un « je gâche mon potentiel ici » général, même si ce sentiment peut constituer un signal important. La conversation doit examiner les possibilités, sans imposer la promesse d’une promotion pour laquelle ni poste ni ressources n’existent. Le manager doit éviter de répondre en ajoutant simplement des fonctions plus difficiles à un ensemble déjà complet de tâches simples. Utiliser les compétences suppose une véritable réorganisation du travail, avec des décisions sur les priorités, les responsabilités et la reconnaissance. Si aucune évolution n’est possible pour le moment, une information honnête permet au salarié d’évaluer lucidement sa situation. Repousser la discussion par une nouvelle formule « nous verrons » peut creuser l’écart entre ses attentes et ce que l’entreprise offre réellement.

Ne pas faire de l’expérience une menace

Un manager peut craindre qu’un salarié très compétent remette en cause sa position. Il convient pourtant de distinguer la responsabilité managériale du fait d’être le meilleur expert dans chaque domaine. Un rôle bien défini permet d’utiliser les connaissances sans lutte d’influence ambiguë. L’équipe doit, de son côté, savoir ce qu’elle peut attendre de la nouvelle personne et ce que celle-ci peut attendre des autres. L’expérience supplémentaire peut alors devenir une ressource commune plutôt qu’une source de méfiance réciproque. Une évolution limitée d’un élément du travail peut constituer un début concret. Le salarié propose de résoudre de façon autonome un problème précis, de participer à un projet ou de préparer une amélioration ; le manager définit la marge de décision et le temps consacré. Il est essentiel que la nouvelle responsabilité ne s’ajoute pas simplement à une charge déjà complète. Au terme de l’essai, on peut examiner le résultat pour l’organisation et le vécu de la personne. La tâche a-t-elle réellement mobilisé ses connaissances ? A-t-elle accru le sens du travail ou seulement le nombre d’attentes ? Une telle conversation permet de mieux apprécier l’adéquation qu’une assurance générale sur le grand potentiel du salarié. Si les possibilités d’évolution restent faibles, mieux vaut le dire honnêtement, sans présenter tout besoin de développement comme un manque de loyauté envers l’entreprise.

La surqualification n’est ni un simple défaut du candidat ni la garantie d’une frustration. Le sens du choix, la possibilité d’utiliser ses compétences et un accord honnête sur les attentes importent. Une bonne conversation rapproche le potentiel de la personne d’un besoin réel de l’organisation sans promettre un développement impossible à offrir.

Empatyzer pour parler de la mobilisation de son potentiel

Empatyzer peut aider à préparer une conversation sur l’évolution du périmètre de travail en la centrant sur des besoins et des propositions précis. Les onglets Talents et Motivations offrent un point de départ pour réfléchir aux prédispositions de l’utilisateur et à ce qu’il souhaite actuellement retirer de son travail. Ils ne constituent ni une évaluation formelle des qualifications ni la preuve qu’un poste particulier lui est dû. Dans Parler à Em d’une personne précise, il peut ensuite préparer une proposition à soumettre à son responsable : quel problème il souhaite résoudre, quelles connaissances il mobilisera et ce dont il a besoin pour agir. Il est également utile d’interroger les contraintes de l’organisation. Empatyzer ne prend pas de décision de personnel et ne compare pas l’expérience réelle de tous les candidats. Il aide à préparer une discussion factuelle sur l’adéquation. Les accords ultérieurs doivent relier les besoins du salarié à la valeur concrète de la tâche, aux ressources disponibles et à un périmètre de responsabilité clair que les deux parties pourront ensuite évaluer.