Pourquoi le travail invisible mène rarement à une promotion

La personne sans laquelle tout s’écroulerait

Ewa intègre les nouveaux salariés, prépare les comptes rendus, garde les échéances en tête et organise les réunions avec les partenaires. Dès que quelqu’un rencontre un obstacle, elle lui vient en aide. Lors de son entretien annuel, elle entend qu’elle constitue un « soutien indispensable », mais qu’elle doit conduire un projet plus autonome pour être promue. Or son agenda est rempli par les tâches qui permettent aux autres de mener de tels projets. Cet exemple montre le décalage entre l’utilité sociale d’un travail et ce pour quoi l’organisation accorde une reconnaissance formelle et des possibilités de développement. Les chercheurs parlent de tâches à faible potentiel de promotion, ou tasks with low promotability. Cela ne signifie pas qu’elles soient sans importance. Il s’agit d’activités qui pèsent moins dans une évaluation ouvrant la voie à une promotion que d’autres tâches disponibles. Leur valeur dépend du rôle et du système de l’organisation. Préparer des supports de formation peut constituer une réalisation essentielle pour une personne chargée du développement, mais un complément invisible pour un spécialiste évalué uniquement sur ses ventes. L’invisibilité d’une tâche ne la rend pas superflue. Quelqu’un doit consigner les accords, aider les nouvelles recrues et s’occuper des questions dont dépend la coopération quotidienne. Le problème réside dans la relation entre les besoins de l’organisation et la manière d’attribuer la reconnaissance et les possibilités. Si certaines activités retombent toujours sur les mêmes personnes, elles peuvent absorber le temps nécessaire aux tâches davantage valorisées pour une promotion. Il ne suffit donc pas d’encourager chacun à se montrer plus serviable. Il faut vérifier qui accomplit réellement ce travail de soutien, à quelle fréquence et au détriment de quoi. Ce n’est qu’alors qu’une répartition équitable peut être discutée. Féliciter généralement quelqu’un d’être une aide indispensable risque de l’enfermer dans un rôle dont il souhaiterait au moins partiellement sortir.

Comment les tâches trouvent toujours les mêmes exécutants

Babcock et ses coauteures ont étudié les différences entre les femmes et les hommes dans le fait de se porter volontaires pour ces tâches, d’être sollicités et d’accepter. Leurs recherches mettent en évidence le rôle des attentes sociales et du mode de répartition du travail. Elles ne montrent ni que toutes les femmes aident plus souvent, ni que les hommes n’effectuent aucun travail de soutien. Le mécanisme important tient à ce que l’anticipation de l’accord d’une personne peut orienter les demandes successives vers la même catégorie de salariés. Babcock et al., 2017. Un schéma comparable peut apparaître sans ordre formel. Pendant une réunion, quelqu’un demande : « Qui prend des notes ? ». Tout le monde attend que se propose la personne qui le fait d’habitude. Sa fiabilité devient l’argument justifiant une nouvelle attribution. Avec le temps, refuser peut demander davantage d’efforts qu’accepter, car cela rompt une attente installée. L’organisation obtient le résultat nécessaire sans jamais décider explicitement qui en assume le coût. Voilà pourquoi encourager simplement chacun à poser des limites ne résout pas tout le problème.

Le coût caché est celui des occasions perdues

Pour Ewa, la question n’est pas seulement le temps consacré à aider, mais aussi ce qu’elle ne peut pas accomplir pendant ce temps. Si un projet formateur exige de longues plages de concentration, de fréquentes petites demandes peuvent finir par l’évincer. Chacune paraît mineure, mais leur accumulation façonne un rôle particulier. La salariée se fait connaître comme celle qui soutient les réalisations des autres, puis elle est jugée sur l’absence de réalisations propres. Le problème tient à la conception des responsabilités, et pas nécessairement à son ambition ou à ses aptitudes d’autopromotion. Toutes les tâches de soutien ne doivent pas être soumises à la même rotation. Des différences de compétences, de disponibilité ou de périmètre de poste peuvent parfois le justifier. Il faut toutefois les nommer et en tenir compte dans la charge et l’évaluation. Si une personne est responsable de l’intégration des recrues, elle doit disposer du temps nécessaire et de critères de reconnaissance. Si la tâche est supplémentaire et utile à tout le groupe, il convient de définir son mode de partage. « C’est elle qui le fait le mieux » ne constitue pas une justification durable lorsque ce même travail n’est pas valorisé dans les décisions de développement. La manière d’attribuer les tâches compte également. La question « qui peut s’en charger ? » peut sembler neutre, mais déclencher en pratique l’attente habituelle envers la même personne. Quelqu’un se porte volontaire pour ne pas retarder la réunion, puis sa disponibilité est interprétée comme une préférence naturelle. Il faut distinguer la capacité à accomplir une tâche du souhait d’assumer ce rôle en permanence. Un salarié peut être doué pour organiser le travail des autres tout en ayant besoin d’accéder à des projets qui développent ses propres compétences. Le responsable doit le lui demander au lieu de présumer qu’un exécutant efficace se satisfait de cette répartition. Une rotation d’une partie des responsabilités ou leur prise en compte explicite dans la charge et l’évaluation peut aider.

Comment rendre le travail visible

Pendant quelques semaines, il est possible de noter les types de tâches de soutien, leur durée approximative et le fait qu’elles découlent du rôle, d’une demande ou d’une initiative personnelle. Il ne s’agit pas de chiffrer chaque marque de serviabilité, mais de faire apparaître un schéma qui resterait autrement enfoui dans l’activité quotidienne. Lors de l’échange avec le manager, il est utile de confronter ce tableau aux critères d’évaluation : « Je consacre une part importante de la semaine à l’intégration et à la coordination. Comment allons-nous l’inclure dans mes objectifs et que limiterons-nous pour que je puisse conduire un projet ? ». On peut aussi répondre à une nouvelle demande en discutant de sa priorité : « Je peux m’en charger si nous reportons la tâche X. Laquelle est la plus importante ? ». Ce message met en évidence le coût de la décision au lieu de présenter l’accord comme une disponibilité gratuite. Si les demandes viennent de multiples interlocuteurs, un accord commun avec le manager peut être nécessaire. Le salarié ne devrait pas avoir à négocier seul tout le système d’interdépendances, surtout lorsqu’un refus influe sur son évaluation en tant que personne « coopérative ».

Ce que le manager doit changer

Le responsable peut répartir explicitement les responsabilités récurrentes au lieu de demander chaque fois un volontaire. Il faut définir quelles tâches comptent pour le résultat de l’équipe et comment elles seront intégrées à l’évaluation. Si l’entreprise affirme valoriser la coopération, elle doit pouvoir en montrer les manifestations concrètes dans ses décisions de reconnaissance. Il faut parallèlement donner accès aux tâches formatrices aux personnes qui passent leur temps à soutenir les autres. Un simple remerciement ne compense pas la perte de l’occasion d’acquérir l’expérience nécessaire au rôle suivant. Le refus devient parfois plus facile lorsqu’il porte sur les priorités plutôt que sur la valeur de la tâche. Un salarié peut expliquer que prendre une nouvelle responsabilité organisationnelle retardera le projet convenu et demander ce qui importe le plus à ce moment. Ce message révèle le coût auparavant invisible. Cela ne signifie pas que toute demande d’aide doive faire l’objet d’une négociation formelle. Il s’agit des situations répétées où les responsabilités supplémentaires évincent continuellement d’autres objectifs. Le manager doit aussi veiller à ce que les tâches de développement ne reviennent pas seulement aux personnes qui ont du temps parce que d’autres assurent les fonctions communes en arrière-plan. Une répartition équitable nécessite de considérer l’ensemble du travail, et non seulement les résultats de projet les plus visibles.

Le travail invisible devient problématique lorsqu’il est constamment nécessaire, inégalement réparti et peu reconnu. La solution exige d’examiner les critères de promotion et le coût des occasions perdues. La coopération doit être valorisée dans les faits, et pas seulement lorsqu’il faut trouver quelqu’un pour assumer une nouvelle tâche supplémentaire.

Empatyzer pour parler des responsabilités invisibles

Empatyzer peut aider à préparer une conversation sur la charge et l’accès aux tâches importantes pour le développement. Dans Parler à Em de vous-même, l’utilisateur peut inventorier les responsabilités qu’il assume régulièrement, comprendre pourquoi il lui est difficile de refuser et définir ce qu’il souhaite changer. Le résultat utile est une description factuelle du coût sans minimiser l’importance du travail de soutien. Parler à Em d’une personne précise peut ensuite aider à préparer une demande auprès du responsable pour modifier la répartition ou fixer les priorités. Il est également possible de s’entraîner à répondre à une nouvelle sollicitation en exposant clairement les possibilités disponibles. Empatyzer n’enregistre pas automatiquement les tâches et ne détermine pas qui en accomplit le plus. L’utilisateur doit fonder la conversation sur ses exemples et ses données professionnelles. L’outil aide à préparer la communication ; la décision de faire tourner les responsabilités, de reconnaître la contribution et de donner accès aux projets reste du ressort de l’organisation.