Quand les lignes de fracture divisent une équipe

Une équipe qui en paraît deux pendant les réunions

Après la fusion de deux services, la moitié du groupe se compose de salariés expérimentés du siège et l’autre de nouveaux spécialistes recrutés à distance. Les premiers connaissent l’histoire de l’entreprise et échangent en personne. Les seconds utilisent d’autres outils et vivent dans différentes villes. L’âge, l’ancienneté, le lieu et le mode de travail commencent à se superposer. Dès qu’un désaccord survient sur un processus, on entend facilement : « Ils veulent encore tout changer » ou « Ceux du siège ne nous écoutent jamais ». Une décision isolée devient un test d’appartenance à un camp. Les chercheurs décrivent ces frontières potentielles comme des team faultlines, ou lignes de fracture. Il s’agit d’une configuration de caractéristiques qui permet de diviser l’équipe en sous-groupes relativement cohérents. Ce phénomène diffère de la diversité en elle-même. Si des personnes d’ancienneté différente travaillent sur plusieurs sites et partagent des centres d’intérêt au-delà de ces frontières, les clivages peuvent se croiser. Lorsque toutes les différences suivent la même ligne, il devient plus facile de construire un récit simple sur deux groupes distincts. Cela reste une possibilité, non un verdict sur l’avenir de l’équipe. Il ne suffit donc pas de compter le nombre de caractéristiques différentes présentes dans le groupe. Leur agencement importe. Si les membres d’un service possèdent également une ancienneté similaire, travaillent au même endroit et échangent principalement entre eux, la frontière peut devenir plus nette. Lorsque les ressemblances se croisent dans plusieurs directions, chacun a davantage d’occasions de découvrir des points communs avec des personnes extérieures à son sous-groupe immédiat. Ce mécanisme possible ne permet pas de prédire un conflit à partir du seul tableau des effectifs. L’existence d’un véritable clivage doit être confirmée dans les contacts, les échanges d’information et les modes de décision. Une équipe peut être diverse à bien des égards tout en coopérant efficacement autour d’une mission clairement définie.

Une frontière potentielle ne devient pas forcément un conflit

Il faut distinguer la structure des différences de leur activation dans les interactions quotidiennes. Deux services peuvent avoir des spécialisations distinctes et bien coopérer tant que cette différence ne devient pas un motif d’exclusion ou de compétition pour la reconnaissance. Une réorganisation, une concurrence pour les ressources ou les messages d’un manager qui oppose constamment les « anciens » aux « nouveaux » peuvent jouer un rôle. Dans notre exemple, le travail à distance n’explique pas à lui seul la tension. Il faut encore examiner qui participe aux décisions, où circulent les informations et comment les propositions divergentes sont interprétées. L’intégration méta-analytique de la littérature réalisée par Thatcher et ses coauteurs montre la complexité de la recherche sur les lignes de fracture. La synthèse de Zhang et Chen analyse, quant à elle, le rôle de la formation des sous-groupes et de la qualité des interactions. Leur conclusion pratique commune consiste à étudier les processus de coopération, et non la seule composition démographique. Une liste de différences ne dit pas ce que les personnes en font. Il ne faut donc pas attribuer une propension au conflit à un groupe en fonction de l’âge, du genre ou de l’origine de ses membres. Thatcher et al., 2024 ; Zhang et Chen, 2023.

Quand le clivage commence à vivre de lui-même

Un premier signal peut être l’asymétrie des interprétations. Nous expliquons l’erreur d’un membre de notre sous-groupe par sa surcharge, mais considérons la même erreur de l’autre côté comme une preuve d’incompétence. Vient ensuite la circulation de l’information : le message est d’abord transmis aux « nôtres », puis seulement au reste du groupe. Ces comportements peuvent renforcer la frontière même lorsqu’aucune règle formelle n’interdit la coopération. Les sous-groupes construisent des représentations différentes de la situation, puis les malentendus ultérieurs confirment l’idée que l’autre camp agit autrement et qu’il est difficile de compter sur lui. Il ne faut cependant pas confondre toute proximité à l’intérieur d’un sous-groupe avec un problème. Des personnes qui réalisent des tâches similaires ont besoin de contacts fréquents et peuvent former des communautés de pratique efficaces. La question est de savoir si ces liens laissent ouvertes des voies de coopération vers l’extérieur. Un canal d’échange spécialisé n’est pas la même chose qu’un circuit caché de décisions qui affectent toute l’équipe. Une bonne analyse distingue la concentration légitime des connaissances de la situation dans laquelle l’appartenance détermine l’accès à l’influence et à la capacité d’agir. Le clivage devient particulièrement important lorsque chaque camp commence à expliquer les comportements de l’autre par son appartenance. L’erreur d’un collègue cesse d’être une faute individuelle pour devenir la preuve qu’« ils travaillent toujours comme cela ». Son propre groupe est alors évalué avec davantage de nuance et de prise en compte des circonstances, tandis que l’autre reçoit une étiquette commune. Une circulation de l’information limitée aux sous-groupes constitue également un signal d’alerte pratique. Si les participants à une réunion arrêtent au préalable leur position exclusivement dans leur propre cercle, la discussion se transforme facilement en présentation de fronts déjà constitués. Toute consultation interne à un service n’est pas pour autant inappropriée. Il faut vérifier si elle sert à préparer les données ou si elle empêche ensuite un examen collectif des arguments et une évolution des positions.

Ce que le manager peut changer dans l’organisation du travail

Les tâches dans lesquelles la coopération au-delà de la frontière a un sens réel sont utiles. On peut associer des personnes issues de différentes parties de l’équipe et les rendre responsables d’un résultat précis, en leur donnant un objectif commun et les ressources nécessaires. Mélanger symboliquement les places pendant un atelier ne suffit pas si les décisions continuent ensuite d’être prises dans un seul cercle. Dans notre exemple de réorganisation, une personne qui connaît l’histoire de l’entreprise et une autre qui apporte de nouvelles solutions pourraient concevoir ensemble le processus, avec un périmètre de responsabilité clairement défini. L’accès à l’information est tout aussi important. Les décisions prises après une discussion dans la cuisine doivent être publiées dans un canal accessible à toutes les personnes concernées. Le manager peut également surveiller son vocabulaire : parle-t-il des besoins précis de la mission ou utilise-t-il des étiquettes collectives ? Au lieu d’affirmer que « les nouveaux doivent s’adapter », il peut nommer la norme sur laquelle porte la différence. Plutôt que de dire que « le siège bloque », il vaut mieux indiquer la décision et sa justification. Cette précision rend plus difficile la transformation d’un désaccord sur une solution en jugement porté sur tout un groupe.

Mesurer les progrès sans étiqueter les personnes

Il est utile d’observer si l’information circule entre les sous-groupes, qui consulte qui pour résoudre les problèmes et si différentes personnes influent sur les décisions. Il n’est pas nécessaire d’établir un classement de « l’ouverture » des salariés. Des questions sur les obstacles concrets sont plus utiles : où la mission s’est-elle bloquée, qui n’a pas été invité et quel canal de communication n’a pas fonctionné ? Si la coopération devient plus simple après la modification des règles, ce constat vaut davantage qu’une déclaration selon laquelle l’équipe « valorise la diversité ». Les comportements montrent si les frontières sont perméables. Une tâche commune doit exiger une véritable intégration des contributions, et non la simple présence des personnes dans le même calendrier. On peut, par exemple, confier à des membres de différentes parties de l’équipe l’élaboration d’une solution unique, en définissant clairement les responsabilités et la manière de trancher les doutes. Il importe de ne pas faire reposer tout le travail de liaison des groupes sur une seule personne intermédiaire. Elle risquerait de s’épuiser ou d’être soupçonnée de déloyauté par les deux camps. Mieux vaut créer plusieurs contacts directs fondés sur des tâches précises. Il faudra ensuite vérifier si les décisions circulent plus largement et si les discussions se fondent sur des arguments relatifs au problème. Déclarer qu’à partir d’aujourd’hui tout le monde forme une seule équipe ne modifie pas les interdépendances existantes.

Les différences deviennent particulièrement importantes lorsqu’elles se superposent le long d’une même frontière et commencent à organiser l’accès à l’information et à l’influence. Le manager n’a pas à supprimer les différences. Il peut créer des conditions dans lesquelles les salariés ont des raisons, des possibilités et des règles claires pour coopérer au-delà des clivages.

Empatyzer pour parler des clivages dans l’équipe

Empatyzer peut aider à examiner les différences et les ressemblances qu’il convient de prendre en compte pour organiser la coopération. Carte des similarités présente la configuration des profils disponibles, mais ne constitue pas une carte des coalitions, des amitiés ou des conflits réels. La vue Vous par rapport à l’équipe peut également aider l’utilisateur à repérer où sa propre manière d’agir s’écarte du schéma du groupe. Ces informations servent à formuler des questions, non à répartir les salariés entre des camps. Dans Parler à Em de votre équipe, il est possible de préparer la communication d’un objectif commun, des règles de circulation de l’information et d’une manière de discuter des différences. Le manager doit toutefois compléter ce travail par l’observation des interactions réelles et par des échanges avec les participants. Em ne déterminera pas si le clivage est actif ni qui contribue à l’entretenir. Il peut aider à choisir un langage qui évite les étiquettes collectives et ramène la discussion vers les besoins, les interdépendances et les responsabilités concrètes du projet.