Pourquoi les salariés cachent leur savoir à l’équipe

Une réponse qui ne vous apprend toujours rien

Une nouvelle recrue demande à un collègue expérimenté un exemple d’offre commerciale correctement préparée. Il lui répond : « Je l’ai quelque part, je vais chercher », puis le lendemain : « Je suis débordé en ce moment. » Une semaine plus tard, elle découvre que le fichier était disponible depuis le début. À ce stade, impossible de savoir si le collègue a oublié, s’il avait d’autres priorités ou s’il a délibérément retardé son aide. La différence est importante. Une organisation ne résoudra pas un manque de temps de la même manière qu’une obstruction volontaire à l’accès aux connaissances. Avant de porter un jugement sur la personne, il faut donc établir ce qui bloque réellement la transmission de l’information. Connelly et ses coauteurs définissent la rétention de connaissances comme une tentative délibérée de dissimuler des connaissances demandées par une autre personne. Les deux éléments sont essentiels : il doit y avoir une demande et une intention. Une personne qui ignore le besoin de son collègue ne dissimule pas nécessairement quoi que ce soit. De même, un salarié qui ne possède pas l’information recherchée ne devient pas fautif au seul motif que sa réponse déçoit celui qui la demande. Cette distinction évite de transformer trop vite chaque problème de communication en accusation de déloyauté. Connelly et al., 2012. Il importe également de distinguer le refus de l’impossibilité de répondre. Un salarié peut ne connaître qu’une partie de la solution, ne pas avoir le temps de l’expliquer à cet instant ou ne pas être autorisé à transmettre des données soumises à des restrictions d’accès. Une réponse honnête doit alors nommer l’obstacle et, si possible, indiquer la marche à suivre. Dire « je ne peux pas partager ce fichier, mais je vais te montrer la procédure pour demander l’accès » n’a pas le même sens que promettre une nouvelle fois de l’envoyer dans un instant. Pour le destinataire, la différence n’est pas toujours visible au départ. Avant d’évaluer le comportement, il convient donc de vérifier de quelles connaissances il s’agit, si la personne les possède et si elle est autorisée à les partager dans cette situation. La discussion pourra alors porter sur l’obstacle réel.

Trois formes d’une même esquive

L’approche classique distingue trois formes de rétention : feindre l’ignorance, dissimuler de manière évasive et justifier la dissimulation. Dans le premier cas, la personne affirme « je n’en sais rien » alors qu’elle connaît la réponse. Dans le deuxième, elle peut faire une promesse qu’elle n’a pas l’intention de tenir ou transmettre une information qui semble utile tout en évitant l’essentiel. Dans le troisième, elle donne une raison à son refus : « Je ne peux pas partager cela. » Ces formes n’ont pas la même signification relationnelle. Il est particulièrement important de reconnaître qu’une justification peut renvoyer à une véritable contrainte, et non à une simple excuse commode. Lorsqu’une demande concerne des données clients ou les rémunérations individuelles, le refus peut constituer la réponse appropriée. Dans la recherche, la catégorie de la rétention justifiée englobe notamment les situations liées à la confidentialité ; il ne faut donc pas assimiler l’ensemble du concept à un comportement contraire à l’éthique. En pratique, on peut évaluer la transparence de la réponse : une limite précise, une personne habilitée ou une solution sûre ont-elles été indiquées ? « Je ne peux pas transmettre les données du client, mais je peux te montrer un modèle anonymisé » crée des conditions de coopération très différentes d’un report sans position claire.

Quand la connaissance protège une position

On imagine facilement une organisation où l’unique source de reconnaissance d’un expert tient au fait que personne d’autre ne sait accomplir sa tâche. Dans un tel contexte, documenter le processus peut être vécu comme l’abandon d’un avantage personnel. Si s’y ajoutent une compétition pour une promotion, l’appropriation antérieure des idées d’autrui ou un manque de temps pour former les autres, une demande d’aide cesse de paraître neutre. C’est une explication possible du comportement, non une justification de chaque esquive. Elle montre toutefois pourquoi le mot d’ordre « partageons nos connaissances » pèse parfois moins que les incitations quotidiennes de l’organisation. Les synthèses de la recherche sur la rétention de connaissances soulignent l’importance des relations, de la méfiance et des conditions de travail. Le phénomène ne se résume pas à un type unique de « salarié difficile ». Il faut aussi distinguer les raisons invoquées des mécanismes effectivement établis : de nombreuses études par questionnaire mettent en évidence des phénomènes concomitants, sans démontrer une chaîne causale simple. Le manager peut donc utilement demander : que gagne le salarié en aidant, que risque-t-il et que lui ont appris ses expériences antérieures ? Siachou et al., 2021. En pratique, il est possible d’examiner la manière dont l’organisation valorise la transmission des connaissances. Si l’expert doit à la fois accomplir ses propres missions et former constamment les autres, tandis que son évaluation ne tient compte que de ses résultats individuels, les attentes sont contradictoires. La solution ne consiste pas nécessairement à créer une nouvelle base documentaire. Il faut parfois commencer par dégager du temps pour les consultations, définir la responsabilité des supports et reconnaître la contribution de la personne qui aide les autres à gagner en autonomie. Cela n’excuse pas le fait d’induire délibérément ses collègues en erreur. En revanche, cela contribue à éliminer les conditions dans lesquelles le partage des connaissances représente un coût permanent pour une seule partie. Sans cela, l’appel à l’ouverture reste déconnecté des décisions quotidiennes sur la charge de travail, la reconnaissance et l’évaluation du travail de l’équipe.

La spirale de la rétention réciproque d’informations

Revenons à la personne qui attend le modèle. Après plusieurs tentatives infructueuses, elle peut conclure que son collègue ne mérite pas son aide. Lorsque celui-ci lui demandera plus tard les coordonnées d’un client, il recevra à son tour une réponse évasive. Chacun aura sa propre justification : « Je ne fais que m’adapter à la manière dont il me traite. » Ce scénario illustre comment une déception ponctuelle peut devenir une norme relationnelle. Avec le temps, le coût ne concerne plus seulement deux personnes : les projets qui dépendent de leur coopération doivent contourner des blocages informationnels successifs. Pour rompre ce schéma, il faut des accords vérifiables. La personne qui demande peut préciser le contenu et l’échéance : « J’ai besoin d’un exemple de la partie tarifaire d’ici mercredi. Peux-tu m’envoyer le fichier ou dois-je m’adresser à quelqu’un d’autre ? » Le destinataire doit pouvoir dire honnêtement qu’il n’a pas le temps ou les autorisations nécessaires. L’absence de réponse n’est alors plus le seul moyen de défendre ses limites. Un refus clair permet de chercher une solution ; un accord de façade bloque le travail, car l’autre personne continue d’attendre.

Ce que le manager doit changer

Il est utile de commencer par les dépendances les plus récurrentes : qui détient les connaissances critiques, où la documentation devrait-elle se trouver et combien de temps est réellement consacré à leur transmission ? Si l’expert est déjà occupé à pleine capacité, aider les autres ne peut être traité comme un ajout sans coût. Il faut également reconnaître la paternité des contributions et l’investissement dans le développement de l’équipe. Le salarié doit pouvoir constater qu’en transmettant ses connaissances, son rôle peut s’enrichir plutôt que disparaître. La discussion sur sa responsabilité individuelle s’appuie alors sur des conditions qui font de la coopération un choix raisonnable. Une petite expérimentation sur un processus précis peut être utile. L’équipe peut convenir que, pendant un mois, toutes les questions relatives à un système donné seront déposées dans un espace commun et que chaque réponse comprendra une brève description du contexte. Elle vérifiera ensuite si les questions répétitives ont diminué et si les nouvelles recrues savent réellement accomplir la tâche. Le nombre de documents ajoutés ne suffit pas à démontrer que les connaissances circulent efficacement. Un support peut être obsolète, incompréhensible ou difficile à trouver. Il faut recueillir l’avis des destinataires et permettre de compléter les explications sans ridiculiser leurs questions. La discussion se déplace ainsi d’un jugement général sur les personnes serviables vers des conditions vérifiables d’accès aux connaissances. La responsabilité de transmettre et celle d’apprendre restent partagées.

La rétention de connaissances doit être identifiée avec précision, sans être confondue avec tout refus d’aider. L’intention, la demande concrète et les contraintes légitimes sont déterminantes. Les actions les plus utiles associent des règles transparentes d’accès à l’information à des relations dans lesquelles partager ses connaissances ne signifie perdre ni sa reconnaissance ni la maîtrise de son propre travail.

Empatyzer pour parler du partage des connaissances

Empatyzer peut aider à préparer une discussion lorsqu’une demande de connaissances se heurte à des réponses évasives. Dans Parler à Em d’une personne précise, l’utilisateur peut affiner un message qui explique ce dont il a besoin, pour quelle tâche et dans quel délai. Le profil disponible de l’interlocuteur et la description de la relation peuvent aider à choisir la manière de présenter la demande, mais ils ne prouvent pas pourquoi la personne n’a pas répondu auparavant. Il est donc utile de préparer aussi une question sur les obstacles et sur les formes possibles de transmission de l’information. Le manager peut utiliser Parler à Em de votre équipe pour définir les règles de consultation, la répartition des responsabilités et la reconnaissance de l’aide apportée. Empatyzer n’est ni un répertoire de connaissances internes ni un outil capable d’en détecter la dissimulation. Son rôle consiste à soutenir la communication entre les personnes. C’est à l’équipe de vérifier la disponibilité des supports, de consacrer du temps aux explications et d’évaluer si, après les changements introduits, les salariés savent réellement utiliser les connaissances nécessaires.