Quand des règles strictes soutiennent ou limitent une équipe

Un même changement et deux réactions opposées

Une nouvelle salariée modifie l’ordre des rubriques d’un rapport afin de placer le risque principal au début. Dans un service, elle est remerciée pour son initiative. Dans un autre, on lui reproche de ne pas avoir utilisé le modèle adopté depuis des années. Cette différence ne tient pas nécessairement à la qualité du rapport ni à une antipathie personnelle. Elle peut révéler des attentes divergentes sur la liberté dont chacun dispose face aux règles communes. Tant qu’elles restent implicites, chaque partie peut facilement juger l’autre déraisonnable. Les notions de culture rigide et souple, désignées en anglais par tightness et looseness, concernent la force des normes et la tolérance des écarts. Elles ne divisent pas simplement les organisations entre bonnes et mauvaises, modernes et dépassées. Une norme forte peut porter sur le signalement des erreurs, le respect mutuel ou l’ordre d’approbation des documents. Il faut donc demander séparément à quel point le groupe impose la conformité et ce qu’il impose exactement. Faire strictement respecter une règle utile ne revient pas à défendre un rituel vide. Une norme n’a pas besoin d’être écrite pour exercer une forte influence. Les salariés peuvent savoir qu’ils ont officiellement le droit de contester les décisions tout en observant une réaction glaciale envers quiconque le fait. Dans une autre équipe, le règlement paraît rigide, mais la pratique quotidienne autorise de nombreuses exceptions convenues. Décrire la culture suppose donc d’examiner à la fois les règles officielles et les conséquences réelles d’un écart. Il faut aussi vérifier si la règle s’applique de la même manière à tous. Si les personnes de statut élevé peuvent librement la contourner, les autres apprennent la hiérarchie des privilèges plutôt qu’une norme commune. Ce problème est distinct de la force même des normes et exige de discuter de leur cohérence et de leur justification.

Ce que la recherche permet d’affirmer

L’étude de Gelfand et de ses coauteurs a comparé la force des normes dans 33 pays. Elle ne permet pas d’attribuer à chaque salarié des caractéristiques déduites de sa nationalité. L’analyse de Di Santo et de ses coauteurs s’intéresse, elle, aux unités organisationnelles et aux liens entre leur culture, les attitudes et les comportements au travail. Cette distinction entre niveaux est essentielle : les normes d’une équipe donnée peuvent différer de l’image d’un pays ou de toute l’entreprise. Gelfand et al., 2011 ; Di Santo et al., 2021. Pour la coopération quotidienne, il est donc utile d’étudier les situations locales. Que se passe-t-il lorsqu’une personne conteste l’idée du manager ? Une manière inhabituelle d’accomplir une tâche nécessite-t-elle une autorisation ? Comment l’équipe réagit-elle à un petit écart qui n’a pas dégradé le résultat ? Les réponses montrent les normes en action. Déclarer « nous valorisons l’initiative » explique peu de choses si toute décision autonome se solde par une réprimande publique. De même, un discours sur la souplesse ne supprime pas les véritables exigences de sécurité.

Quand la prévisibilité aide et quand elle commence à limiter

Imaginons une équipe chargée de la relève dans un site de production. Un ordre commun de transmission des informations peut éviter qu’un danger soit omis. Une personne qui simplifie seule la procédure modifie les conditions de travail des autres. Dans ce contexte, la norme convenue a une fonction précise. Il faut l’expliquer aux nouveaux arrivants plutôt que de se contenter de dire « ici, nous faisons comme cela ». Une règle compréhensible permet aussi de voir quand elle cesse de remplir son rôle et doit évoluer. La recherche initiale de concepts pour un produit peut fonctionner autrement. Si chaque esquisse doit immédiatement respecter le modèle existant, le groupe réduit son champ d’essai. Cela ne signifie pas que le travail créatif exige l’absence de règles. On peut laisser les idées libres tout en définissant clairement le budget, le délai et le mode de test. L’objectif pratique est d’adapter la force des règles au type de risque. Certaines doivent rester fixes ; d’autres doivent volontairement laisser place à l’expérimentation. Il est utile de demander ce qu’une règle précise protège. Prévient-elle une erreur, facilite-t-elle la coordination, répond-elle à une exigence externe ou perpétue-t-elle simplement une ancienne habitude ? La réponse ne conduit pas nécessairement à la supprimer. Elle peut montrer que le même objectif doit être atteint d’une manière moins contraignante. Il faut aussi distinguer les domaines du travail. Une même équipe peut avoir besoin d’une norme stricte pour le transfert de responsabilité et d’une grande liberté dans la recherche d’idées. Il n’est pas nécessaire de choisir une étiquette pour toute l’organisation. La conversation pratique porte sur les domaines où un écart crée un risque réel, les personnes capables de l’évaluer et la manière d’informer les autres. La liberté ne signifie alors pas l’imprévisibilité et la cohérence n’exige pas une obéissance irréfléchie.

Les frictions ne révèlent pas toujours un manque de professionnalisme

Une personne habituée aux règles strictes peut juger une équipe plus souple imprévisible. Une autre, ayant connu une grande autonomie, peut vivre un contrôle ordinaire comme un manque de confiance. Avant d’attribuer ces réactions à la paresse ou à un besoin de domination, il faut clarifier les attentes. Une question aide : « Sur quels sujets puis-je décider seul et lesquels dois-je consulter ? ». La réponse doit comporter des exemples. Assurer généralement que les salariés sont responsables laisse trop de place à des interprétations divergentes. Le responsable peut aussi distinguer trois situations : une règle toujours obligatoire, une règle assortie d’exceptions convenues et un domaine de libre choix. Il s’agit d’une proposition pour organiser la conversation, et non du résultat d’une expérience unique. Elle vise à réduire les suppositions. Si un écart est autorisé, il faut savoir qui le valide et comment les autres en sont informés. S’il ne l’est pas, il convient d’en donner la raison. Des exceptions accessibles uniquement aux personnes de haut statut sapent rapidement la crédibilité de la norme commune.

Examiner la règle avant de vouloir changer les personnes

Dans l’exemple du rapport, le responsable peut expliquer que la structure fixe sert à comparer les résultats entre services. La salariée peut montrer que le risque se perd à la fin du document. Ajouter un bref résumé au modèle commun peut résoudre le problème. Nul besoin de décider si l’équipe est « trop rigide » et la salariée « trop indépendante ». Il suffit de rapprocher la fonction de la règle de l’information sur son coût. L’écart devient alors une occasion de choisir consciemment la manière de travailler. Il faut aussi expliquer le changement de règle aux personnes qui supportaient jusque-là le coût de son respect. Si l’on a exigé un format pendant des années avant de récompenser soudain son abandon, une partie de l’équipe peut se sentir traitée injustement. Il est utile de nommer la raison du changement et de reconnaître la contribution passée. On peut dire que l’ancienne norme avait une fonction, mais que les conditions actuelles exigent une autre solution. Les personnes qui y sont attachées n’ont pas à être présentées comme hostiles au progrès. De même, renforcer une règle doit être justifié par un risque précis plutôt que par un manque général de confiance. Les personnes comprennent mieux le changement lorsqu’elles voient le lien entre la règle, l’objectif du travail et leur responsabilité dans le résultat commun.

La force des normes influe sur la manière dont une équipe accueille l’initiative et réagit aux écarts. Une bonne coopération exige de reconnaître où la prévisibilité protège le résultat commun et où elle restreint une liberté nécessaire. La règle la plus utile est celle dont le sens et les limites sont compris.

Empatyzer pour convenir des règles de coopération

Empatyzer peut aider à préparer une conversation sur le degré de prévisibilité et d’autonomie dont les participants ont besoin. La vue Culture organisationnelle offre un point de départ pour examiner les informations disponibles sur les préférences du milieu de travail. Elle ne mesure toutefois pas automatiquement le caractère rigide ou souple des normes décrites dans les recherches. Dans Parler à Em de votre équipe, il est possible de préparer l’explication d’une règle précise, de son objectif et des exceptions autorisées. Il est aussi utile de construire des questions qui révèlent le coût de la règle pour différentes personnes. Em aide à choisir le langage en fonction du profil disponible du groupe, mais n’évalue pas la conformité d’une procédure aux exigences techniques ou juridiques. Celles-ci doivent être vérifiées séparément. L’outil peut aider à mener la conversation sans étiqueter les personnes comme rigides ou irresponsables. L’accord final doit préciser clairement ce qui s’applique, pourquoi et comment demander une modification.