Pourquoi les personnes semblables ferment parfois le cercle

Le projet commence à la table des habitués

Un responsable cherche quelqu’un pour une mission intéressante et interroge d’abord les collègues avec lesquels il déjeune d’habitude. Ils connaissent des entreprises semblables, partagent des centres d’intérêt et se comprennent facilement. L’un d’eux rejoint le projet, rencontre de nouveaux décideurs et obtient ensuite une autre occasion. Nul besoin de supposer une hostilité consciente envers les autres salariés pour voir l’effet possible. Le cercle des contacts quotidiens peut devenir progressivement le cercle d’accès aux possibilités professionnelles. L’homophilie décrit la tendance à créer des relations avec des personnes semblables selon une dimension donnée. La similarité peut concerner l’expérience, la formation, l’âge, les convictions ou la manière de travailler. Elle ne se confond ni avec le préjugé ni avec l’exclusion volontaire. Mais comprendre le mécanisme exige de regarder au-delà des intentions. Une succession de choix ordinaires et commodes peut créer une configuration où certains rencontrent toujours de nouvelles possibilités et où d’autres les apprennent après coup. La similarité ne porte pas nécessairement sur une caractéristique visible. Une expérience dans la même entreprise, une manière de résoudre les problèmes ou la connaissance de milieux professionnels comparables peut servir de point commun. Une organisation à la composition diverse peut donc conserver une circulation de l’influence très fermée. À l’inverse, des personnes semblables sur un aspect peuvent réunir de nombreuses perspectives différentes. Il faut éviter de juger un réseau relationnel sur la seule apparence ou des données RH élémentaires. La véritable question est de savoir qui est en contact avec qui, sur quels sujets et quelles possibilités en découlent. Cette description permet de voir si la similarité facilite la coopération ou commence à restreindre l’accès des autres à l’information et au développement.

Nous choisissons nos semblables mais nous les rencontrons aussi plus souvent

La synthèse de McPherson, Smith-Lovin et Cook organise les connaissances sur l’homophilie dans les réseaux sociaux. Une synthèse plus récente d’Ertug et de ses coauteurs en analyse les conséquences. Il faut tenir compte à la fois des préférences et de la structure des occasions de contact. Si des personnes ayant une expérience semblable travaillent dans le même service ou le même lieu, leurs relations plus fréquentes ne résultent pas forcément d’un évitement actif des autres. McPherson et al., 2001 ; Ertug et al., 2022. Cette distinction modifie l’action. Si les occasions communes manquent, appeler à davantage d’ouverture changera peu de choses. Il faut parfois une coopération entre services, un accès aux mêmes réunions ou une autre transmission de l’information. Si les occasions existent mais que les invitations vont toujours aux proches, les critères de choix doivent être examinés. Dans les deux cas, il s’agit des conditions concrètes de la relation, non d’un jugement moral sur chaque sympathie.

La similarité présente des avantages qu’il est inutile de nier

Un langage commun et des expériences proches peuvent faciliter le début d’une coopération. Il faut expliquer moins de raccourcis, les attentes sont plus faciles à prévoir et le sujet de conversation vient rapidement. L’existence de groupes de personnes semblables ne prouve donc pas un problème. Le coût apparaît lorsque la commodité devient le critère par défaut d’attribution des ressources et que les perspectives différentes n’ont aucune voie réelle d’accès. La proximité interpersonnelle remplace alors l’évaluation de l’aptitude à la tâche. Dans notre exemple, le proche du responsable peut réellement être le meilleur candidat. Il faut néanmoins vérifier si d’autres personnes ont été envisagées et si les exigences étaient connues. La question n’est pas « ai-je le droit de travailler avec quelqu’un que j’apprécie ? », mais « une personne aussi compétente hors de mon cercle aurait-elle une chance d’être remarquée ? ». Ce test porte sur l’accès au processus sans exiger du responsable une neutralité affective envers toutes ses relations. La facilité de contact peut également influer sur le jugement d’adéquation à l’équipe. Une personne qui partage vite les mêmes codes paraît plus prometteuse, bien que cette impression vienne en partie de biographies semblables. Il faut demander si le critère concerne un comportement nécessaire au travail ou seulement l’aisance de la conversation informelle. Il ne s’agit pas de recruter délibérément des personnes avec lesquelles coopérer serait difficile, mais de distinguer la capacité à communiquer de la similarité biographique. Un candidat peut apporter les connaissances nécessaires et bien gérer les différences sans que la conversation sur les loisirs soit fluide dès la première minute. Des critères clairs révèlent ce potentiel avant que la première impression ne ferme l’évaluation.

Un cercle fermé naît de l’accumulation de petits avantages

La personne régulièrement invitée à des projets acquiert l’expérience qui justifiera l’invitation suivante. Celle qui est écartée finit avec un portefeuille moins riche, alors que l’écart initial pouvait surtout venir des contacts. C’est un mécanisme possible d’accroissement de l’inégalité des chances, non la description de toute carrière. Il montre toutefois pourquoi évaluer les réalisations finales sans examiner l’accès antérieur peut pérenniser l’ordre existant. Le choix apparemment neutre de la personne la plus expérimentée possède sa propre histoire. La circulation de l’information fonctionne de même. Si les décisions importantes sont prises après une séance de sport ou pendant une sortie informelle, les absents peinent à suivre. Ces rencontres n’ont pas à disparaître. Mais les informations nécessaires au travail doivent aussi rejoindre le canal convenu. Une relation privée peut rester privée ; une décision sur une tâche commune ne doit pas être réservée à ses participants.

Élargir l’accès par le travail et non par une proximité obligatoire

Annoncer les projets de façon transparente, faire tourner certains rôles et coopérer sur une tâche concrète créent des occasions de connaître les compétences de personnes hors du cercle habituel. Il s’agit d’ouvrir l’accès, non de forcer chacun à avoir le même nombre de relations. Il faut aussi aménager cette coopération avec un objectif commun, des responsabilités claires et du temps pour expliquer les différences de méthodes. Mélanger les groupes ne garantit pas la compréhension. Le responsable peut périodiquement examiner à qui il propose les tâches de développement et auprès de qui il recueille habituellement un avis avant de décider. Si ce sont toujours les mêmes personnes, il faut comprendre pourquoi : compétences réelles, disponibilité ou habitude. C’est cette analyse qui permet de choisir le changement. Une carte des traits ou des similarités ne remplace pas les données sur les échanges ni sur l’accès aux possibilités. Il faut également éviter les fausses solutions. Une activité d’intégration obligatoire ne donne pas accès aux projets importants, et rencontrer une fois un autre service ne crée pas une coopération durable. Il faut une raison de poursuivre le contact et savoir comment utiliser les connaissances de la nouvelle personne. On peut commencer par une tâche exigeant plusieurs compétences, un objectif convenu et du temps pour s’expliquer. Il faudra ensuite vérifier si les nouveaux contacts sont utilisés et si les possibilités circulent plus largement. Le nombre de relations n’est pas nécessairement la bonne mesure. Il importe davantage qu’une personne extérieure au cercle puisse obtenir l’information, manifester son intérêt pour un projet et être évaluée selon des critères compréhensibles.

La similarité peut faciliter les relations, mais des cercles fermés peuvent limiter l’accès à l’information et au développement. Une bonne organisation ne gère pas les sympathies privées. Elle veille en revanche à ce que les possibilités importantes ne dépendent pas uniquement de l’appartenance à un groupe informel.

Empatyzer pour préparer une coopération hors du cercle habituel

Empatyzer peut aider à examiner les similarités et les différences à prendre en compte lors d’une nouvelle coopération. Carte des similarités représente les liens entre les profils disponibles, mais ne montre ni les relations réelles, ni l’influence, ni l’accès aux projets. Elle ne doit donc pas servir de diagnostic des cercles fermés. Dans Parler à Em de votre équipe, l’utilisateur peut préparer des règles de partage de l’information et une manière d’inviter différentes perspectives à la tâche commune. Il est également utile de réfléchir à la façon d’expliquer l’objectif de la coopération à des personnes qui travaillaient rarement ensemble. Em soutient la communication ; l’accès réel aux possibilités doit être évalué à partir des décisions et pratiques de l’organisation. L’outil ne remplace ni l’attribution transparente des projets ni l’évaluation des compétences. Il peut aider à préparer une conversation qui transforme les différences, de raison d’éviter le contact, en information utile pour mieux convenir de l’action commune.