Faire face à la jalousie d’un collègue au travail

Féliciter tout en ressentant un pincement

Une collègue obtient un projet auquel vous teniez. Vous savez qu’elle est compétente et vous pouvez la féliciter sincèrement. Pourtant, une pensée revient pendant toute la journée : « Pourquoi elle et pas moi ? » Le simple fait d’éprouver cette réaction peut susciter de la honte. Il devient alors tentant de l’étouffer immédiatement ou de chercher la preuve que la réussite de votre collègue n’était pas méritée. Ces deux voies empêchent de comprendre ce qui vous a réellement blessé. Il s’agit souvent de vos propres perspectives, de votre besoin de reconnaissance ou du sentiment d’avoir une place dans l’équipe, soudain remis en question par la réussite d’autrui. Dans la recherche anglophone, le terme envy désigne la comparaison douloureuse avec une personne qui possède quelque chose que l’on désire. Cette configuration diffère de la crainte de perdre une relation au profit d’un rival, souvent associée à la jalousie amoureuse. Au travail, la comparaison peut porter sur le prestige, la liberté d’action, la rémunération ou l’accès au manager. Il n’est pas nécessaire d’envier toute la vie de l’autre. Un seul avantage suffit s’il concerne un domaine important pour nous et qui paraît comparable. La comparaison peut porter non seulement sur la promotion elle-même, mais aussi sur ce qu’elle symbolise. Pour l’un, elle représente la reconnaissance de ses efforts ; pour un autre, davantage d’autonomie ; pour un troisième, la sécurité financière. Deux personnes peuvent donc ressentir une tension similaire pour des raisons entièrement différentes. Il est utile de se demander ce qui manque précisément dans sa propre situation. Si le véritable enjeu est de participer aux décisions, une discussion limitée à l’intitulé du poste ne procurera sans doute aucun soulagement. Si la contribution est restée invisible, il faudra obtenir des critères d’évaluation clairs. Cette clarification ne fait pas disparaître immédiatement la jalousie, mais elle permet de passer d’un sentiment général d’échec à un besoin dont on peut parler de manière factuelle avec son manager.

Pourquoi nous nous comparons aux personnes qui nous ressemblent

La promotion d’un dirigeant lointain peut nous toucher moins que la distinction accordée à une personne arrivée dans l’entreprise un mois après nous. La proximité des situations suggère : « Cela aurait pu être moi. » Dans notre exemple, deux analystes ont commencé par des missions similaires. Lorsque l’un d’eux est invité à travailler avec la direction, l’autre peut y voir non seulement un nouveau projet, mais aussi une évaluation de sa propre valeur. Il faut précisément s’arrêter à ce point. Une décision relative à une mission ne constitue ni une mesure complète des compétences ni un verdict sur l’avenir professionnel. La méta-analyse de Li, Xu et Kwan montre que la jalousie au travail est liée à la fois à des différences individuelles et à des conditions organisationnelles, dont la compétition. Les auteurs soulignent la diversité des définitions et des mesures du phénomène, ainsi que la possibilité de relations dans les deux sens. Il ne serait donc pas rigoureux d’expliquer toute jalousie par une « faible estime de soi », ni d’y voir la preuve d’une injustice de l’entreprise. Il est plus utile d’examiner la situation concrète qui a déclenché la comparaison. Li et al., 2023.

Deux façons de réagir à l’avantage d’autrui

La littérature distingue notamment une jalousie qui pousse à améliorer sa propre position et une jalousie qui conduit à rabaisser l’autre. La première peut amener à se demander : « Que puis-je apprendre ? » La seconde souffle plutôt : « Comment montrer qu’elle n’est pas si compétente ? » Il ne s’agit pas de catégories fixes de personnes. Une même personne peut réagir différemment selon les situations, et une orientation constructive ne rend pas l’émotion agréable. Ce qui compte, c’est ce que nous faisons de la tension ressentie, non le simple fait qu’elle apparaisse. Les travaux de Duffy et de ses coauteurs sur la jalousie et le dénigrement d’autrui prennent en compte le contexte social de ces comportements. Pour la pratique, il faut en tirer une conclusion prudente : une émotion ne se transforme pas automatiquement en comportement nuisible. Entre les deux interviennent des interprétations, des normes et des choix. Dans notre exemple, le salarié peut chercher à comprendre les critères de sélection ou commencer à exclure sa collègue de la circulation des connaissances. Ce sont deux actions très différentes, même si elles trouvent leur origine dans une déception comparable. Duffy et al., 2012. Il ne faut pas pour autant supposer que toute interrogation sur une promotion n’est qu’une réaction émotionnelle du perdant. La décision peut réellement reposer sur des critères opaques ou appliqués de manière inégale. Il convient alors de distinguer deux questions : le vécu personnel et la qualité du processus. Il est possible de reconnaître sa jalousie tout en demandant une explication des règles de sélection. Mieux vaut signaler des écarts précis que juger la valeur de la personne promue. L’organisation est responsable de ses critères, pas le collègue distingué. Diriger toute sa colère contre lui risque de détériorer la relation sans apporter de réponse au problème réel. Une discussion sur la procédure offre davantage de chances d’obtenir des informations utiles pour les prochaines décisions professionnelles.

Distinguer la personne des règles de décision

Si le choix paraît injuste, il faut examiner le processus plutôt que chercher les défauts du gagnant. On peut demander au manager quels critères ont emporté la décision, ce qui manquait dans sa propre préparation et quelles seront les prochaines possibilités. Une réponse comme « tu dois être plus visible » demande à être précisée : dans quelles situations, au moyen de quels résultats et selon quelle norme ? La discussion peut ainsi porter sur les possibilités et le développement. Elle n’a pas à devenir une comparaison entre deux personnes pour déterminer laquelle mérite davantage de reconnaissance en tant qu’être humain. Il est également utile de nommer son propre objectif. Cherche-t-on davantage de responsabilités, une meilleure rémunération, des possibilités d’apprentissage ou la confirmation que son travail a été remarqué ? Ces besoins peuvent conduire à des solutions différentes. Une personne qui jalouse une promotion peut en réalité souhaiter participer aux décisions, et non manager d’autres personnes. Sans cette clarification, on risque de suivre la trajectoire d’autrui et de manquer une possibilité mieux adaptée. L’émotion peut servir de signal pour réfléchir ; elle n’est ni une consigne prête à l’emploi ni la preuve qu’un collègue nous a pris quelque chose qui nous revenait.

Communiquer les réussites dans l’équipe

Un manager ne doit pas renoncer à reconnaître les réussites pour éviter tout inconfort. Il peut toutefois nommer les contributions concrètes, expliquer ses critères et éviter d’établir une hiérarchie de la valeur des personnes. « Anna a su combiner l’analyse et les échanges avec les clients » apporte plus d’informations que « Anna est la seule qui obtienne vraiment des résultats ». Après l’annonce d’une promotion, il est également utile de reprendre contact avec les personnes qui nourrissaient des ambitions similaires. Il ne s’agit pas de leur promettre une compensation automatique, mais de parler honnêtement de la suite de leur parcours et des possibilités réelles de développement. Il faut aussi définir comment le progrès sera évalué. Une promesse générale selon laquelle « la prochaine fois, cela ira mieux » risque seulement de reporter la prochaine déception. Il est plus utile d’indiquer l’expérience, le projet ou le comportement attendu et de fixer une date pour refaire le point. Si aucune promotion n’est envisageable actuellement, le manager doit le dire plutôt que d’entretenir un espoir indéfini. Le salarié peut alors déterminer si le parcours disponible répond à ses besoins. Il n’a pas non plus à se réjouir immédiatement de la réussite de son collègue. Il suffit qu’il maintienne une coopération professionnelle et ne reporte pas sa déception sur la manière dont il traite l’autre. L’émotion et la responsabilité du comportement sont liées, mais elles ne se confondent pas.

La jalousie au travail peut révéler un besoin important, mais elle ne devrait pas dicter notre jugement sur la valeur d’autrui. Il est utile de passer de la question « pourquoi lui ? » à des questions sur son propre objectif, les règles de l’organisation et les actions possibles. On peut éprouver de la déception, reconnaître la réussite d’une autre personne et défendre honnêtement son propre avenir.

Empatyzer face à une comparaison difficile

Empatyzer peut vous aider à transformer votre réaction à la réussite d’autrui en une discussion plus structurée sur votre propre situation. L’onglet Motivations offre un point de départ pour réfléchir à ce qui compte particulièrement pour vous : la reconnaissance, l’autonomie, la sécurité ou la possibilité d’évoluer. Le profil ne détermine pas pourquoi la jalousie est apparue, mais il peut aider à poser des questions plus pertinentes. Dans Parler à Em de vous-même, vous pouvez ensuite distinguer l’émotion du jugement porté sur votre collègue et préparer l’objectif d’un entretien avec votre manager. Le résultat utile peut être une demande d’explication des critères, accompagnée d’une proposition d’étape concrète de développement. Em ne compare pas les réalisations réelles des candidats à une promotion et n’évalue pas l’équité de la décision à partir du seul récit d’une partie. Il aide en revanche à trouver des mots pour parler de ses besoins sans minimiser les mérites d’autrui. La suite de la discussion doit s’appuyer sur des données relatives au travail et sur les possibilités de l’organisation.