Réagir aux rumeurs au travail sans attiser le conflit

Avant de rencontrer une personne vous rencontrez sa réputation

Avant votre premier échange avec un nouveau manager, quelqu’un vous prévient : « Attention, il n’aime pas qu’on le contredise. » Pendant la réunion, le manager garde longuement le silence après votre proposition. Vous pouvez y voir de l’hostilité, alors qu’il est peut-être simplement en train de vérifier les chiffres. L’information entendue auparavant vous a fourni une explication toute prête. Cette scène illustre la force de la circulation informelle des opinions : le récit d’autrui peut orienter notre interprétation d’un événement avant même que nous ayons pu nous forger notre propre expérience. La réputation influe alors sur les conditions dans lesquelles nous découvrons la personne. Dans la recherche, la rumeur au travail est définie plus largement que l’accusation courante d’inventer des histoires. Elle englobe toute conversation informelle et évaluative au sujet d’une personne qui n’y participe pas. Elle peut porter aussi bien sur une erreur que sur l’intégrité remarquable d’un collègue. La véracité et le ton constituent deux dimensions distinctes : un éloge peut être exagéré, tandis qu’une information critique peut être juste et nécessaire. Interdire toute discussion sur des personnes absentes ne résout donc pas l’ensemble du problème. Les organisations doivent pouvoir transmettre des informations sur la coopération et réagir à des situations préoccupantes. Il faut aussi se demander si la personne absente reconnaîtrait son propre comportement dans le récit. « Nous n’avons pas reçu de réponse avant l’échéance à trois reprises » est une affirmation vérifiable. « Il méprise tout le monde » contient déjà une interprétation des intentions et un jugement sur le caractère. Dans une conversation informelle, ces deux niveaux se confondent facilement et le destinataire suivant retient surtout l’étiquette frappante. Lorsqu’il travaillera ensuite avec la personne décrite, il cherchera des éléments qui confirment l’opinion entendue. C’est un déroulement possible, non la preuve que toute conversation sur une personne absente lui porte préjudice. Il convient néanmoins de repérer le moment où la description d’un fait précis ne sert plus à comprendre un problème, mais à définir la personne tout entière.

Une conversation plusieurs fonctions

Imaginons qu’une nouvelle salariée demande pourquoi personne ne signale les problèmes pendant la réunion. Une collègue lui raconte la réaction très vive que le responsable a eue par le passé. Cet échange peut servir d’avertissement et transmettre une règle non écrite. Il peut aussi créer un lien : la personne mise dans la confidence devient « l’une des nôtres ». Mais le récit peut en même temps renforcer la conviction que prendre la parole ne sert jamais à rien. Même un événement véridique, répété sans son contexte ni les changements survenus depuis, peut finir par remplir une autre fonction que celle qu’il avait au départ. La synthèse de Sun, Schilpzand et Liu organise les sources, les fonctions et les conséquences de la rumeur en tenant compte de sa dimension sociale. La personne dont on parle n’est pas seule en jeu : l’émetteur et le destinataire comptent aussi. Leur relation et la raison de l’échange modifient le sens d’une même phrase. Une information sur un problème transmise à la personne chargée de le résoudre n’a pas le même contexte que la même histoire racontée à un autre groupe pour le divertir. Cette perspective permet d’analyser les comportements sans répartir sommairement les personnes entre celles qui colportent des rumeurs et celles qui en seraient « exemptes ». Sun et al., 2023.

Qui paie le prix d’un récit négatif

La méta-analyse de Wax et de ses coauteurs porte sur 52 études indépendantes. Les rumeurs négatives étaient associées à des résultats individuels, relationnels et organisationnels moins favorables que les rumeurs positives. Les liens particulièrement défavorables concernant les attitudes, les émotions et les relations avec les collègues apparaissaient chez les personnes visées. Les auteurs ont également relevé des coûts pour les participants à l’échange, tout en soulignant les limites qui empêchent d’établir le sens de la causalité. Il ne faut donc pas promettre que le simple arrêt des rumeurs réparera automatiquement toutes les relations. Wax et al., 2022. Dans la vie quotidienne, on comprend facilement le coût potentiel pour la réputation de la personne qui diffuse l’histoire. Son interlocuteur peut se dire : « S’il parle ainsi des autres, il parlera de moi de la même façon. » Un sentiment passager de connivence ne se transforme donc pas nécessairement en confiance durable. La personne qui fait l’objet de la conversation dispose, quant à elle, de peu de possibilités pour expliquer son point de vue, car elle ignore souvent quel récit circule. Il arrive qu’elle ne découvre les conséquences d’une histoire qu’elle n’a jamais pu corriger qu’en perdant un projet ou en constatant que les relations se refroidissent. L’information informelle peut acquérir une force particulière lorsque les canaux officiels laissent un vide. L’absence d’explication d’une décision de personnel ou d’une modification de projet nourrit les hypothèses, car chacun cherche à comprendre les conséquences pour son travail. L’organisation ne peut pas toujours révéler toutes les circonstances, mais elle peut dire clairement ce qui est connu, ce qui ne peut pas être communiqué et quand de nouvelles informations seront disponibles. Faire comme si les salariés ne remarquaient pas le changement aide rarement. Interdire les rumeurs ne suffit pas davantage si l’équipe ne dispose d’aucun autre moyen d’obtenir l’information nécessaire. Une bonne réponse consiste à structurer la communication et à distinguer les questions collectives des affaires privées. Cela n’exige ni de confirmer chaque histoire en circulation ni d’exposer publiquement la situation d’un salarié.

Écouter sans devenir un nouveau relais

Trois questions sont utiles : que s’est-il exactement passé, comment le savons-nous et qu’allons-nous faire de cette information ? « Marek sabote le projet » est une interprétation. « Marek n’a pas transmis le fichier avant l’échéance convenue » décrit un événement qu’il est possible de vérifier. Nul besoin de poser ces questions sur le ton d’un interrogatoire. Un simple « Est-ce ton expérience personnelle ou l’as-tu entendu de quelqu’un d’autre ? » suffit. Cette précision empêche qu’un incident particulier ne se transforme en étiquette permanente. Si l’information concerne un préjudice possible, il ne faut pas couper court à la conversation en accusant l’autre de colporter une rumeur. La personne cherche peut-être de l’aide ou tente de savoir si son expérience sera prise au sérieux. L’objectif consiste alors à trouver un canal d’action approprié et aussi sûr que possible, en tenant compte des préférences de la personne concernée. La réaction sera différente face à une histoire sans conséquence pour le travail qui ne sert qu’à ridiculiser un collègue absent. On peut refuser de l’alimenter et proposer de revenir au problème qui doit réellement être résolu.

Ce que peut faire un manager

Le manager doit limiter les vides informationnels autour des décisions importantes. Lorsque personne ne sait pourquoi un salarié a obtenu une promotion ou changé d’équipe, les conjectures prolifèrent. Expliquer les règles n’oblige pas à révéler des données confidentielles. Cela permet en revanche de préciser les critères retenus et ce que l’organisation ne peut pas commenter. Le manager doit également être attentif à ses propres jugements informels sur les salariés. Une remarque qu’il présente comme anodine a plus de poids que le commentaire d’un collègue, car elle peut être comprise comme un signal indiquant qui l’on peut négliger et à qui il convient d’accorder une faveur particulière. Après avoir entendu un récit, il est également utile de s’interroger sur son propre rôle. Dois-je le transmettre pour protéger quelqu’un d’un risque précis, ou ai-je seulement envie de prolonger une conversation intéressante ? Est-ce que je connais la source et sais exprimer les limites de ce qui est certain ? En cas de manquement grave, la bonne démarche peut consister à signaler les faits à la personne compétente plutôt qu’à diffuser l’accusation dans tout le service. Une difficulté ordinaire de coopération exige souvent, elle, une discussion avec la personne concernée. Le choix de la voie dépend de la nature de la situation et de la sécurité des participants. Agir de manière responsable ne signifie pas garder le silence sur tout, mais transmettre une information aussi fiable que possible aux personnes qui peuvent agir, lorsque cela est nécessaire.

Les conversations informelles ne peuvent être entièrement éliminées, mais nous pouvons changer notre manière de traiter l’information. De bonnes questions rétablissent le contexte, distinguent les faits des jugements et conduisent à agir là où c’est nécessaire. La réputation d’une personne ne devrait pas dépendre d’une histoire répétée avec toujours plus d’assurance au seul motif qu’elle a déjà beaucoup circulé.

Empatyzer pour réagir aux rumeurs

Empatyzer peut vous aider à préparer une réponse lorsqu’une conversation commence à reposer sur des jugements informels à propos d’un collègue. Dans Parler à Em de vous-même, l’utilisateur peut distinguer ce qu’il a réellement entendu de ce qu’il a lui-même ajouté, puis clarifier l’objectif de sa réaction. Il peut ainsi préparer une question portant sur un exemple concret ou interrompre calmement l’usage d’une étiquette personnelle. Parler à Em d’une personne précise peut, à son tour, aider à préparer une discussion directe sur la difficulté lorsque ce contact est approprié dans la situation. Il est important de décrire ses propres observations et de ne pas présenter une opinion entendue comme un fait établi. Em ne vérifie pas la véracité d’une rumeur et ne détermine pas la réputation d’un salarié. Il ne remplace pas non plus l’examen d’un signalement grave. Il aide à préparer une manière de parler qui limite les accusations inutiles et ramène l’attention sur les comportements, les besoins et les actions possibles. L’utilisateur reste responsable du choix des personnes auxquelles il transmet l’information et de l’objectif de cette transmission.