Reconnaître une lutte de statut dans une équipe

Les arguments sont épuisés mais le conflit continue

Deux experts discutent depuis une demi-heure d’un détail mineur du processus. Les deux solutions sont réalisables, mais aucun ne veut céder. L’un finit par dire : « Je fais cela depuis plus longtemps que toi », et l’autre : « C’est justement pourquoi il nous faut une nouvelle approche. » Dans cette scène, la conversation ne porte plus seulement sur la solution. Chaque proposition indique désormais quelle expérience et quel droit d’influence seront reconnus. Un compromis peut alors être vécu comme une perte de statut, même s’il change peu de choses sur le plan technique. Le statut désigne le respect et la reconnaissance relatifs au sein d’un groupe. Il ne se confond pas avec l’autorité formelle. Une personne sans rôle managérial peut avoir une grande influence grâce à ses connaissances, son ancienneté ou ses relations. Un conflit de statut apparaît lorsque des personnes rivalisent pour ces positions. Il faut le distinguer du conflit de tâche, qui porte sur le contenu du travail, et du conflit de processus, qui concerne son organisation. Dans la pratique, ils peuvent se recouper ; la seule présence d’émotions ne suffit donc pas à identifier une lutte de statut. Celle-ci peut se dissimuler derrière un langage technique, mais il ne faut pas la supposer du seul fait que la discussion est intense. Des personnes peuvent défendre fermement des solutions différentes pour de bonnes raisons. Il convient de vérifier si les arguments portent sur les données et l’objectif ou s’ils concernent de plus en plus le droit de prendre la parole. Des formulations qui remettent en cause l’expérience, le rôle ou l’importance d’une personne peuvent indiquer que la discussion se déplace vers sa position dans le groupe. Il importe également de voir si un participant peut accepter une bonne idée venant d’une personne au statut inférieur. Reconnaître un mécanisme possible ne dit toutefois pas quelle proposition est la meilleure. La solution doit toujours être évaluée selon ses propriétés réelles.

Les indices que la position est aussi en jeu

Bendersky et Hays ont défini et étudié le conflit de statut comme un processus collectif distinct. Leurs résultats indiquaient des liens défavorables avec le fonctionnement de l’équipe, notamment parce qu’il entrave le partage de l’information. Cela ne signifie pas que toute discussion sur l’influence soit nuisible. Le groupe doit parfois revoir un ordre informel qui ne correspond plus aux compétences actuelles. La manière de le faire importe. Bendersky et Hays, 2012. Il faut observer si les participants réagissent différemment au même argument selon son auteur. Une proposition est-elle rejetée, puis acceptée lorsqu’une personne mieux placée la reprend ? Le conflit s’intensifie-t-il en public ? Les personnes invoquent-elles leur droit de parler plutôt que les données ? Ce sont des signaux à vérifier, pas des preuves d’une motivation cachée. Ils peuvent conduire à interroger les rôles et la reconnaissance plutôt qu’à accuser les personnes d’avoir un ego démesuré.

Les changements dans l’équipe entraînent une renégociation des positions

Un nouvel expert peut apporter des connaissances jusque-là absentes du groupe. L’autorité établie doit alors retrouver sa place et le responsable expliquer comment seront prises les décisions. Une tension comparable peut suivre la promotion d’un ancien collègue ou la fusion de services. Dans notre exemple, l’expérience d’un expert et la nouvelle spécialité de l’autre peuvent être complémentaires. Mais si l’organisation suggère que reconnaître l’un exige d’invalider l’autre, le débat technique devient facilement une défense de sa propre valeur. Des recherches ultérieures de Bendersky et Hays montrent que la signification du conflit de statut dépend aussi de la perception qu’ont les membres de la hiérarchie. C’est une raison supplémentaire d’éviter le conseil simpliste de ne jamais parler de position. Des divergences implicites doivent parfois être révélées et organisées. Une conversation utile doit toutefois clarifier la coopération, et non devenir un concours visant à imposer publiquement la reconnaissance de sa supériorité. Bendersky et Hays, 2017. Une répartition ambiguë des responsabilités peut renforcer la lutte d’influence. Si deux personnes ignorent qui décide, chacune cherche à prendre l’avantage en convainquant le groupe ou en discréditant l’autre. Appeler à davantage de respect est alors nécessaire, mais insuffisant. Il faut aussi définir le périmètre de décision, la manière de consulter les experts et la responsabilité du résultat. La personne qui dirige ne doit pas prétendre que chaque voix joue un rôle identique dans tous les domaines. Elle peut en revanche expliquer pourquoi une personne précise décide et comment elle tient compte des arguments des autres. Clarifier la responsabilité formelle ne supprime pas toutes les tensions, mais limite la nécessité de renégocier les positions à chaque nouveau désaccord sur une solution.

Comment le responsable peut séparer les différentes couches du conflit

Il faut d’abord revenir au critère de la tâche : qu’est-ce qui détermine le choix de la solution, quelles données sont nécessaires et qui assume la responsabilité de la décision ? Les rôles peuvent ensuite être discutés séparément. Si personne ne sait qui valide le projet, les participants peuvent tenter de gagner de l’influence en dominant la discussion. Des prérogatives claires ne suppriment pas le besoin de respect, mais réduisent une partie de l’incertitude. Il est également bon de reconnaître les compétences précises des deux parties sans prétendre artificiellement que chaque opinion a la même valeur dans chaque domaine. Lors d’un entretien individuel, on peut demander : « Qu’est-ce qui, dans cette situation, rend la décision difficile à accepter pour toi ? » et « Quelle reconnaissance de ta responsabilité te manque ? ». Il ne faut pas présumer la réponse. Un risque réel et insuffisamment écouté peut parfois se cacher derrière ce qui ressemble à un conflit de statut. Si le responsable qualifie trop vite le problème d’ambition personnelle, il risque de perdre une information importante. Il faut donc d’abord examiner les arguments de fond, puis rechercher une éventuelle dimension relationnelle supplémentaire.

Éviter que la discussion ne devienne une dégradation publique

Il est utile de critiquer la solution sans remettre en cause le droit de la personne à participer. « Cette option ne tient pas compte du coût » diffère de « tu compliques toujours tout ». Il faut aussi reconnaître la paternité des idées et permettre aux personnes de changer d’avis sans présenter ce changement comme une capitulation. Celle qui peut dire « ces données me convainquent » ne devrait pas entendre qu’elle a été vaincue. L’équipe a besoin d’une norme selon laquelle faire évoluer sa position témoigne d’un travail sur l’information, et non d’une perte de place dans la hiérarchie. La manière de reconnaître les contributions après la discussion compte également. Si le groupe retient l’idée d’une personne, il n’a pas à présenter l’autre comme la perdante. Il est possible de préciser quelles réserves ont permis d’améliorer la solution et ce qu’elles ont conduit à vérifier. Il ne s’agit pas de distribuer artificiellement des compliments, mais de montrer honnêtement qu’une contribution utile ne se limite pas à être l’auteur de la proposition finale. Un tel bilan peut réduire le besoin de défendre sa position à tout prix. Si la discussion a néanmoins comporté des humiliations, il faut les traiter séparément. La qualité de la solution ne rend pas acceptable une mauvaise manière de traiter un collègue et ne dispense pas de convenir des normes applicables aux prochaines discussions.

Un conflit de statut peut bloquer la conversation même lorsque la solution technique est simple. Il est utile de distinguer les critères de la tâche, les rôles formels et le besoin de reconnaissance. Le but est une coopération où l’influence peut être organisée sans priver les personnes de respect.

Empatyzer pour préparer une conversation sur l’influence

Empatyzer peut aider à préparer un échange où des divergences doivent être abordées sans remettre en cause la valeur de l’interlocuteur. Comparaison offre un point de départ pour examiner les différentes manières d’agir de deux personnes, tandis que En quoi cette personne peut-elle vous aider ? permet d’envisager leur complémentarité possible. Cela n’évalue pas automatiquement l’expertise et ne donne à personne le droit de décider. Dans Parler à Em d’une personne précise, l’utilisateur peut préparer des questions sur le périmètre de responsabilité, l’influence nécessaire et la manière de consulter les réserves. Un message utile se rapporte à la tâche et aux règles de coopération plutôt que d’accuser l’autre de lutter par ego. Em ne détecte pas les conflits de statut et n’établit pas la hiérarchie de l’équipe. Il aide à structurer la conversation ; clarifier les rôles, évaluer les arguments et réagir aux comportements humiliants exige des décisions des personnes responsables du travail. Les différences peuvent ainsi être discutées sans être réduites à une rivalité personnelle.