« Ce n’est pas la culture. C’est une négociation » : rester empathique sans céder sur ses limites

Discussion après une négociation difficile avec un partenaire. Pour la troisième fois, le partenaire modifie des conditions qui avaient déjà été acceptées. Samuel veut laisser de la place aux différences culturelles ; Nia voit surtout un schéma qui se répète.

— Laissons-leur un peu de marge. Chez eux, la relation et la patience comptent peut-être davantage que chez nous.
— C’est la troisième fois qu’ils changent les conditions après notre accord.

Samuel ne veut pas imposer ses propres normes. Nia commence à se demander si le partenaire ne teste pas simplement jusqu’où l’entreprise acceptera encore de céder.

Ce qui s’est vraiment passé

Samuel cherche sincèrement à tenir compte des différences culturelles. Il ne veut pas juger le partenaire uniquement à l’aune de ses propres normes, et interprète donc chaque nouvelle modification comme pouvant refléter une autre manière d’envisager la relation ou la négociation. Nia regarde surtout le comportement qui se répète : les accords sont rouverts après validation et l’entreprise cède un peu plus à chaque fois. Sa question est simple : avons-nous réellement des éléments montrant qu’il s’agit d’une différence culturelle, ou utilisons-nous la culture comme une explication commode d’une tactique de négociation ordinaire ? L’erreur n’est pas de prendre la culture en compte. Elle consiste à transformer une possibilité en certitude.

Ce que dit la recherche

La culture peut effectivement influencer les présupposés, les stratégies et le déroulement des négociations (Gunia, Brett et Gelfand, 2016). Dans le même temps, les revues de littérature montrent que les dimensions culturelles simples sont souvent surutilisées et que les résultats peuvent être contradictoires. Un pays ne suffit pas à décrire un négociateur précis (Schoen, 2021 ; Voronov et Singer, 2002). Il faut donc se méfier de l’attribution automatique d’un comportement à « la culture » sans examiner d’autres explications. La culture peut être une hypothèse ; elle ne doit devenir ni un alibi ni un diagnostic prêt à l’emploi.

Comment aborder la situation

Commencez par nommer le comportement observable : « Les conditions ont été modifiées trois fois après accord. » Puis envisagez plusieurs hypothèses : une norme de négociation différente, un processus de décision interne peu clair chez le partenaire, une tactique volontaire, ou de nouvelles informations. Les limites peuvent être posées indépendamment de l’explication : « Nous comprenons que vos pratiques puissent être différentes ; en revanche, cette condition ne sera pas renégociée. » Règle générale : utilisez la connaissance culturelle pour poser de meilleures questions, pas pour répondre à la place de l’autre.

Comment Empatyzer et Em peuvent aider

Empatyzer est particulièrement utile ici parce qu’il intègre lui-même une dimension culturelle, sans que celle-ci doive devenir une réponse automatique à la place d’une personne. Le diagnostic Culture-8 peut aider Samuel à repérer des différences possibles dans le rapport à la relation, à la hiérarchie, à la communication ou au temps. Em peut ensuite confronter ces hypothèses au comportement réellement observé du partenaire et rappeler qu’un profil reste une hypothèse, pas une justification. Dans cette situation, Em peut proposer des questions permettant de tester d’autres explications et aider à poser une limite claire sans abandonner le respect des différences. Les données d’équipe et d’organisation peuvent aussi aider à distinguer les normes propres à l’entreprise de celles du partenaire. Les microleçons renforcent le réflexe essentiel : se servir de la connaissance culturelle pour mieux comprendre et mieux interroger, pas pour expliquer automatiquement chaque comportement par la culture.