Personal sanitario en un centro de salud: sonreír pese a la tensión

Qué hay detrás de una sonrisa

La sonrisa de quien trabaja en recepción no revela cómo se siente después de hablar con un paciente. Puede limitarse a cambiar la expresión de su rostro mientras sigue sintiendo ira o miedo: es una representación superficial de las emociones. También puede intentar ver la situación de otra manera y, así, modificar lo que siente; esto corresponde a una regulación más profunda. Otras veces, la amabilidad surge espontáneamente, sin representar ningún papel. Un metaanálisis de 95 estudios y 494 correlaciones distingue estas formas de trabajo emocional, pero no permite deducir cómo se encuentra una persona concreta por su expresión facial. Si un paciente profiere insultos, la sonrisa puede responder a una exigencia del puesto, no ser señal de calma. Por eso conviene distinguir entre la conducta profesional esperada y cómo se siente realmente el trabajador.

El coste de mostrarse amable todo el tiempo

Mantener siempre un trato amable puede tener costes distintos según lo que haga cada trabajador con sus emociones y las condiciones en las que atienda a los pacientes. El metaanálisis relaciona distintas formas de trabajo emocional con diferentes resultados de bienestar; describe asociaciones, no el destino de cada persona. Por tanto, un tono cortés no indica por sí solo agotamiento profesional, pero tampoco demuestra que el encuentro no haya supuesto un esfuerzo. Conviene preguntar en qué situaciones el personal debe ocultar el miedo o la ira y si eso ocurre repetidamente durante el turno. Esto importa más que juzgar la sonrisa. Dos personas pueden hablar con la misma profesionalidad, aunque una reaccione con naturalidad y la otra se esfuerce por contener una reacción visible ante una conversación difícil.

Las condiciones de trabajo

La forma de hablar importa, pero enseñar respuestas corteses no sustituye unas condiciones que permitan utilizarlas. Antes de planificar otra formación, conviene comprobar cuántos encuentros difíciles atiende cada trabajador, si puede hacer una pausa después de una conversación intensa y si tiene cómo pedir apoyo. También importa saber si puede derivar una conversación agresiva a otra persona, en lugar de tener que llevarla por su cuenta hasta el final. La recuperación no debería depender únicamente de que encuentre un momento libre. Estas preguntas desplazan la atención de la expresión facial exigida a la organización del trabajo. También ayudan a identificar situaciones en las que resulta difícil mantener la calma si no es posible interrumpir el contacto o recibir ayuda.

Dónde termina la cortesía

Mantener un tono profesional no significa aceptar insultos ni tener que sonreír ante una amenaza. El trabajador puede expresar con calma el límite de la conversación y, al mismo tiempo, explicar al paciente qué ocurrirá después. Es importante que el equipo sepa de antemano cuándo terminar el contacto, cómo pedir apoyo y quién se hará cargo de la situación. Así, el límite no depende de la reacción improvisada de una sola persona ante palabras especialmente difíciles. Un mensaje cortés puede seguir expresando disposición a ayudar sin que eso implique tolerar amenazas. Unas pautas claras permiten mantener las formas profesionales sin fingir que los insultos son una parte normal de la conversación. También ayudan a distinguir entre cuidar al paciente y esperar que el personal guarde silencio sean cuales sean las circunstancias.

Elegir cómo responder

Después de una conversación agresiva, el trabajador puede, si se siente seguro, reconocer cómo se encuentra y decidir cómo responder profesionalmente sin fingir alegría. En lugar de forzar una sonrisa, puede optar por una negativa serena: «Quiero ayudarle. Hablaremos cuando sea posible hacer preguntas sin amenazas». Después conviene explicar con claridad cuál será el siguiente paso, por ejemplo, que necesita el apoyo de otra persona. Un estudio transversal de 244 profesionales de enfermería psiquiátrica describió la relación entre aparentar emociones y el agotamiento profesional, y analizó el papel de las estrategias de regulación. Sin embargo, no fue un experimento que evaluara la eficacia de entrenar una técnica concreta. Por eso, esta forma de responder es una propuesta práctica, no una receta cuya eficacia para prevenir el agotamiento esté demostrada.

Hablarlo en equipo

Es mejor iniciar la conversación en el equipo hablando de situaciones concretas que juzgando la expresión de alguien. En una reunión de equipo se puede preguntar qué encuentros exigieron un control emocional especialmente intenso, qué ayudó al trabajador y qué apoyo le faltó. Si la dotación de personal lo permite, conviene repartir las tareas de mayor carga en vez de asignárselas siempre a la misma persona. Quien dirige el equipo no debería sacar conclusiones sobre la actitud de un trabajador basándose solo en su expresión facial ni reducir la conversación a si el personal «sonríe lo suficiente». Un rostro sereno puede ocultar mucha tensión. Hablar de lo que ocurrió durante un encuentro difícil facilita determinar cuándo hace falta un relevo, una pausa o ayuda en la siguiente conversación.

Cómo medir la mejora

No conviene medir la mejora solo por la cortesía declarada ni únicamente por la satisfacción de los pacientes. Estos indicadores no muestran si el trabajador tuvo apoyo después de una conversación difícil ni si pudo apartarse un momento de su puesto. También es mejor preguntar si el estándar de atención al paciente establecido es viable con el número de conversaciones y el personal disponible. Al evaluar los cambios, importan la posibilidad de hacer una pausa o contar con un relevo, así como lo que el personal cuenta sobre los encuentros especialmente difíciles. Si los trabajadores siguen teniendo que gestionar por sí solos conversaciones agresivas sin una vía para pedir ayuda, un aumento de la cortesía no demuestra que hayan mejorado sus condiciones. Por tanto, conviene observar tanto la forma de atender como las condiciones que permiten mantenerla.

Tratar a los pacientes con profesionalidad no exige fingir alegría ni soportar insultos. Importan la forma de regular las emociones, la posibilidad de hacer una pausa y unas pautas claras para pedir apoyo.

Empatyzer para hablar de la carga emocional del personal sanitario

En Empatyzer, el trabajador puede empezar por «Sobre mí» para examinar cómo suele reaccionar bajo presión: si sonríe automáticamente durante un encuentro difícil, si se queda callado o si necesita un momento para recuperar la calma. Después, en una conversación con Em, puede practicar cómo informar del tiempo de espera con amabilidad y claridad, sin hacer promesas que no pueda cumplir. También puede preparar una respuesta ante los insultos: señalar el límite con calma, avisar de que pedirá apoyo y practicar cómo retomar un trato neutral cuando sea posible conversar. Las microlecciones ayudan a incorporar estas respuestas a los hábitos cotidianos del equipo, en vez de depender solo de una sonrisa automática. Practicar no sustituye, sin embargo, una pausa ni la decisión sobre quién se hará cargo de una conversación agresiva. Sí puede ayudar al trabajador a expresar lo que necesita y ofrecer a quien dirige el equipo un punto de partida para establecer una vía clara de apoyo.