Director de hospital: ¿por qué un profesional habla en una unidad y calla en otra?

Diferencias entre unidades

Una misma persona puede plantear una duda en una unidad hospitalaria y guardársela en otra. En lugar de preguntar solo por la cultura general del centro, comprueba dónde recibe una respuesta tras expresar una preocupación y qué ocurre con esa información en la siguiente reunión de equipo. Compara también las pautas para trasladar los problemas a instancias superiores, no solo los resultados de las encuestas: declarar un grado similar de apertura no implica conversar del mismo modo en el día a día. La seguridad psicológica se refiere al nivel del equipo, por lo que conviene observar los comportamientos en grupos concretos. El estudio que introdujo este concepto abarcó 51 equipos de una empresa manufacturera. Ofrece una base importante para formular preguntas, pero por sí solo no describe las unidades asistenciales; para estas también son pertinentes otras investigaciones realizadas en el ámbito sanitario.

El responsable como señal para el equipo

El responsable envía una señal clara al equipo, sobre todo cuando alguien plantea por primera vez una pregunta difícil delante de los demás. ¿Pide detalles sobre el riesgo y se compromete a responder, o corta la conversación? Conviene observarlo en una reunión de equipo, especialmente si interviene una persona de menor rango profesional. En un estudio mediante encuesta realizado en 23 unidades de cuidados intensivos neonatales, los comportamientos inclusivos de los responsables se asociaron con una mayor posibilidad de expresarse para esas personas. Se trata de una asociación, no de una prueba de que el estilo del responsable cause por sí solo todas las diferencias entre unidades. Por eso, no sustituyas los resultados de un equipo concreto por la media del hospital. Observa también cómo reacciona el resto del grupo tras la primera respuesta del responsable.

Normas entre compañeros

Aunque el responsable sea receptivo, un profesional no hablará sin temor si sus compañeros ridiculizan las preguntas de quienes acaban de incorporarse. Durante un turno habitual, presta atención a las reacciones de personas de rango profesional similar: ¿ayudan a aclarar la duda o dan a entender que es mejor callar? Comprueba también si algún líder informal filtra la información antes de que llegue a todo el equipo. Un metaanálisis de 136 muestras, con más de 22.000 personas y casi 5.000 grupos, respalda la importancia de la seguridad psicológica, aunque combina distintos niveles de análisis. Muchos de los estudios incluidos eran correlacionales. Por eso, no atribuyas una reacción aislada a toda la cultura de la unidad; busca patrones de conversación que se repitan.

Investigar en lugar de etiquetar

Antes de calificar una unidad de «abierta» o «cerrada», reúne ejemplos de distintas profesiones y turnos. Compara la misma situación en dos unidades: quién pregunta en la reunión de equipo, cómo responde el responsable y si quien planteó la cuestión llega a saber qué se hizo con su observación. Usar las mismas preguntas en las encuestas puede ayudar a ordenar la comparación, pero no debe sustituir la descripción de las tareas y las conversaciones. Ten en cuenta la composición y el tamaño del equipo, así como el tipo de trabajo, porque las unidades no operan en condiciones idénticas. Un comentario desagradable merece atención, pero por sí solo no justifica la etiqueta de «unidad tóxica». El análisis debe mostrar dónde se detiene la información sobre los riesgos y dónde vuelve a quien la comunicó, no señalar culpables a partir de un único incidente.

Trasladar las buenas prácticas

Si en una unidad las preocupaciones planteadas se tratan con más agilidad, describe la práctica con suficiente detalle para que los demás sepan qué se pretende trasladar. ¿Cómo recibe el equipo el aviso, quién lo examina y de qué manera responde a quien lo planteó? Elogiar una «buena cultura» no le dirá a otra unidad qué hacer en la próxima reunión. Pregunta también qué condiciones organizativas hacen posible esa práctica: si encaja con las tareas, la composición del equipo y el desarrollo del turno en el nuevo lugar. Conviene probar primero una forma concreta de conversar en otro turno y solo después considerar su aplicación más amplia. Si allí funciona de otra manera, no tiene por qué indicar resistencia del personal; quizá la solución necesite adaptarse al trabajo local.

El efecto de los cambios de personal

Un cambio de responsable o la salida de una parte considerable del equipo es un buen momento para volver a examinar cómo se habla de los riesgos en la unidad. Conviene comprobar qué pautas han sobrevivido al cambio de personal: si sigue habiendo espacio para una pregunta difícil en la reunión de equipo y si quien plantea una preocupación recibe después una respuesta. Con las personas que rotan entre unidades se puede acordar cuándo y a quién comunicar sus dudas, para que no tengan que adivinar cada vez las costumbres locales. Un aumento o una disminución del número de comunicaciones explica poco si no se sabe cómo se reciben. Por eso, tras los cambios de personal, observa también la reacción ante cada aviso y si la respuesta llega al equipo. Las normas se forman en las relaciones cotidianas y pueden cambiar cuando cambian las personas.

Los límites de las conclusiones

Comparar unidades ayuda a formular preguntas, pero no demuestra que un mecanismo observado en una funcione igual en otra. Considera la dotación de personal, el tipo de pacientes y la forma de dirigir antes de atribuir la diferencia a una sola práctica. Una revisión de 14 intervenciones para favorecer la seguridad psicológica y la comunicación de preocupaciones obtuvo resultados dispares, y las mediciones a menudo se basaban en lo declarado por los participantes. No prometas, por tanto, que copiar una reunión cambiará automáticamente la cultura del equipo. Es mejor definir cómo reconocerás un cambio en la recepción de las preocupaciones y comunicar a quienes participaron en la comparación las conclusiones y los siguientes pasos. Sin esa respuesta, recoger opiniones puede no aclarar al personal para qué se le pidió que hablara.

Una misma persona puede expresarse de forma distinta en dos unidades. Importan las reacciones de sus responsables y compañeros, así como el hecho de que reciba una respuesta tras plantear una preocupación.

Empatyzer para comprender las diferencias entre unidades hospitalarias

Un director de hospital que observa diferencias entre unidades en la comunicación de preocupaciones puede empezar en Empatyzer comparando la visión de conjunto de la cultura y los motivadores de cada equipo. Las vistas de equipo ayudan a detectar patrones compartidos y discrepancias, pero no explican por sí solas a qué se deben. El siguiente paso es conversar: el director puede preguntar a Em cómo iniciar de forma distinta las reuniones con los responsables, manteniendo preguntas similares sobre situaciones concretas en cada unidad. El mapa de similitudes puede sugerir diferencias que merezca la pena comprobar, por ejemplo, en las descripciones de la colaboración, que después habrá que comentar con el personal. Em también puede ayudar a preparar un mensaje específico para una unidad con otra cultura de colaboración. Tras las reuniones, el director puede contrastar las descripciones de conversaciones similares en lugar de publicar una clasificación de equipos basada únicamente en las vistas. Así, la herramienta sirve para preparar preguntas y mensajes, mientras que las respuestas sobre las normas locales siguen viniendo de quienes trabajan en las unidades.