Warum Teams in rivalisierende Gruppen zerfallen

Ein Team, das im Meeting wie zwei Teams wirkt

Nach der Zusammenlegung zweier Abteilungen besteht die eine Hälfte der Gruppe aus erfahrenen Beschäftigten der Zentrale, die andere aus neuen Fachkräften im Homeoffice. Die ersten kennen die Geschichte des Unternehmens und tauschen sich persönlich aus. Die anderen nutzen andere Werkzeuge und leben in verschiedenen Städten. Alter, Betriebszugehörigkeit, Standort und Arbeitsweise beginnen sich zu überlagern. Entsteht Streit über einen Prozess, heißt es schnell: „Die wollen wieder alles ändern“ oder „Die aus der Zentrale hören uns nie zu.“ Eine einzelne Entscheidung wird zum Test der Lagerzugehörigkeit. Solche potenziellen Grenzen werden in der Forschung als Team Faultlines bezeichnet. Gemeint ist eine Merkmalsstruktur, durch die sich das Team in relativ geschlossene Untergruppen teilen lässt. Das ist etwas anderes als Vielfalt an sich. Wenn Menschen mit unterschiedlicher Betriebszugehörigkeit an verschiedenen Orten arbeiten und über diese Grenzen hinweg gemeinsame Interessen haben, können sich die Trennlinien kreuzen. Weisen dagegen alle Unterschiede auf dieselbe Linie, entsteht leichter die einfache Erzählung von zwei verschiedenen Gruppen. Auch das ist nur eine Möglichkeit und kein Urteil über die Zukunft des Teams. Es reicht daher nicht, die Zahl unterschiedlicher Merkmale zu zählen. Entscheidend ist ihre Anordnung. Haben die Menschen einer Abteilung auch eine ähnliche Betriebszugehörigkeit, arbeiten am selben Ort und sprechen vor allem miteinander, kann die Grenze deutlicher werden. Kreuzen sich Ähnlichkeiten in verschiedene Richtungen, finden Menschen eher Gemeinsamkeiten mit Personen außerhalb ihrer engsten Untergruppe. Das beschreibt einen möglichen Mechanismus, erlaubt aber keine Konfliktprognose aus einer Personaltabelle. Eine tatsächliche Spaltung muss sich in Kontakten, Informationsfluss und Entscheidungen zeigen. Ein Team kann in vieler Hinsicht vielfältig sein und bei einer klaren Aufgabe dennoch gut zusammenarbeiten.

Eine potenzielle Grenze muss nicht zum Konflikt werden

Die Struktur der Unterschiede ist von ihrer Aktivierung im Alltag zu unterscheiden. Zwei Abteilungen können unterschiedliche Spezialisierungen besitzen und gut zusammenarbeiten, solange die Differenz nicht zur Grundlage von Ausschluss oder Konkurrenz um Anerkennung wird. Eine Reorganisation, der Wettbewerb um Ressourcen oder eine Führungskraft, die ständig „Alte“ und „Neue“ gegeneinanderstellt, können dabei eine Rolle spielen. In unserem Beispiel erklärt die Arbeit im Homeoffice allein die Spannung nicht. Zu prüfen ist, wer an Entscheidungen beteiligt ist, wo Informationen zirkulieren und wie unterschiedliche Vorschläge gedeutet werden. Die metaanalytische Integration von Thatcher und Kollegen zeigt die Komplexität der Faultline-Forschung. Die Übersicht von Zhang und Chen untersucht zudem die Bildung von Untergruppen und die Qualität ihrer Interaktionen. Gemeinsam legen diese Arbeiten nahe, Prozesse der Zusammenarbeit und nicht nur demografische Zusammensetzung zu betrachten. Eine Liste von Unterschieden erklärt nicht, was Menschen daraus machen. Einer Gruppe darf deshalb nicht allein aufgrund von Alter, Geschlecht oder Herkunft ihrer Mitglieder Konfliktneigung zugeschrieben werden. Thatcher et al., 2024; Zhang und Chen, 2023.

Wie eine Spaltung ein Eigenleben entwickelt

Ein erstes Signal kann die asymmetrische Deutung sein. Den Fehler eines Mitglieds der eigenen Untergruppe erklären wir mit Überlastung; denselben Fehler auf der anderen Seite nehmen wir als Beweis für Inkompetenz. Ein weiteres Signal ist der Informationsfluss: Eine Nachricht erreicht zuerst „unsere Leute“ und später den Rest. Solches Verhalten kann die Grenze stärken, obwohl formal niemand Zusammenarbeit verboten hat. Die Untergruppen entwickeln unterschiedliche Bilder der Lage, und spätere Missverständnisse bestätigen den Eindruck, die andere Seite arbeite anders und sei unzuverlässig. Dennoch ist nicht jede Nähe innerhalb einer Untergruppe problematisch. Menschen mit ähnlichen Aufgaben brauchen häufigen Kontakt und können leistungsfähige Praxisgemeinschaften bilden. Entscheidend ist, ob ihre Verbindungen Wege zur Zusammenarbeit nach außen offenlassen. Ein fachlicher Gesprächskanal ist etwas anderes als ein verborgener Entscheidungsweg, der das ganze Team betrifft. Eine gute Analyse unterscheidet sinnvolle Wissenskonzentration von einer Lage, in der Zugehörigkeit über Einfluss und Handlungsmöglichkeiten entscheidet. Besonders relevant wird die Spaltung, wenn beide Seiten das Verhalten der anderen mit der Lagerzugehörigkeit erklären. Der Fehler eines Kollegen ist dann nicht mehr sein Irrtum, sondern ein Beleg dafür, dass „die immer so arbeiten“. Die eigene Gruppe wird differenziert und unter Berücksichtigung der Umstände beurteilt, die andere über ein gemeinsames Etikett. Ein Warnsignal ist auch ein auf Untergruppen beschränkter Informationsfluss. Stimmen sich Meetingteilnehmer vorab nur im eigenen Kreis ab, wird die Diskussion leicht zur Präsentation fertiger Fronten. Nicht jede interne Beratung einer Abteilung ist falsch. Zu prüfen ist, ob sie der Vorbereitung von Daten dient oder die spätere gemeinsame Prüfung von Argumenten und eine Änderung der Position erschwert.

Was eine Führungskraft an der Arbeitsorganisation ändern kann

Hilfreich sind Aufgaben, bei denen Zusammenarbeit über Grenzen hinweg tatsächlich notwendig ist. Menschen aus verschiedenen Teilen des Teams können paarweise Verantwortung für ein konkretes Ergebnis übernehmen und dafür ein gemeinsames Ziel und die nötigen Ressourcen erhalten. Eine symbolische Mischung der Sitzplätze in einem Workshop genügt nicht, wenn Entscheidungen danach weiterhin in einem Kreis fallen. Bei der beschriebenen Reorganisation könnten eine Person mit Kenntnis der Unternehmensgeschichte und eine Person mit neuen Lösungsansätzen gemeinsam einen Prozess gestalten, jeweils mit klarer Verantwortung. Ebenso wichtig ist der Informationszugang. Absprachen aus einem Gespräch in der Küche gehören in einen Kanal, der allen Betroffenen offensteht. Die Führungskraft kann auch die Sprache prüfen: Spricht sie über konkrete Aufgabenbedürfnisse oder verwendet sie Gruppenetiketten? Statt „Die Neuen müssen sich anpassen“ lässt sich der betroffene Standard benennen. Statt „Die Zentrale blockiert“ sollten die konkrete Entscheidung und ihre Begründung genannt werden. Diese Präzision erschwert es, einen Streit über eine Lösung zum Urteil über eine ganze Gruppe zu machen.

Fortschritt prüfen, ohne Menschen zu etikettieren

Beobachtet werden sollte, ob Informationen zwischen Untergruppen fließen, wer Probleme mit wem berät und ob verschiedene Personen Einfluss auf Absprachen haben. Ein Ranking der „Offenheit“ ist unnötig. Nützlicher sind konkrete Fragen: Wo stockte die Aufgabe, wer wurde nicht eingeladen und welcher Kontaktweg versagte? Wird Zusammenarbeit nach einer Regeländerung leichter, sagt das mehr als die Erklärung, das Team „schätze Vielfalt“. Verhalten zeigt, ob Grenzen durchlässig sind. Eine gemeinsame Aufgabe muss Beiträge tatsächlich verbinden und darf Menschen nicht nur in denselben Kalender setzen. Personen aus verschiedenen Teamteilen können etwa gemeinsam eine Lösung erarbeiten, mit klarer Verantwortung und einem Verfahren für strittige Fragen. Die gesamte Verbindungsarbeit darf nicht einer einzelnen Mittlerperson übertragen werden. Sie kann überlastet werden oder beiden Seiten als illoyal gelten. Besser sind mehrere direkte Kontakte, die auf konkreten Aufgaben beruhen. Später ist zu prüfen, ob Absprachen breiter ankommen und ob Diskussionen Argumente zum Problem enthalten. Die bloße Erklärung, von nun an seien alle ein Team, verändert bestehende Abhängigkeiten nicht.

Unterschiede werden besonders bedeutsam, wenn sie sich entlang derselben Grenze überlagern und den Zugang zu Information und Einfluss organisieren. Eine Führungskraft muss Unterschiede nicht beseitigen. Sie kann Bedingungen schaffen, unter denen Beschäftigte Gründe, Möglichkeiten und klare Regeln für Zusammenarbeit über Grenzen hinweg haben.

Empatyzer im Gespräch über Spaltungen im Team

Empatyzer kann helfen, Unterschiede und Ähnlichkeiten zu betrachten, die bei der Organisation der Zusammenarbeit wichtig sind. Die Ähnlichkeitskarte zeigt die Struktur verfügbarer Profile, ist aber keine Karte realer Koalitionen, Freundschaften oder Konflikte. Die Ansicht Du im Vergleich zum Team kann zusätzlich zeigen, wo die eigene Arbeitsweise vom Gruppenmuster abweicht. Diese Informationen dienen zur Formulierung von Fragen und nicht zur Einteilung von Beschäftigten in Lager. Im Gespräch mit Em über dein Team lassen sich ein gemeinsames Ziel, Regeln des Informationsaustauschs und der Umgang mit Unterschieden vorbereiten. Die Führungskraft muss diese Arbeit mit der Beobachtung tatsächlicher Kontakte und Gesprächen mit Beteiligten verbinden. Em entscheidet weder, ob eine Spaltung aktiv ist, noch wer sie aufrechterhält. Das Tool unterstützt eine Sprache ohne Gruppenetiketten und hilft, zu konkreten Bedürfnissen, Abhängigkeiten und Verantwortlichkeiten im Projekt zurückzukehren.