Warum Teamwissen nicht für gute Entscheidungen genügt

Jeder besitzt ein Puzzleteil, das den anderen fehlt

Ein Team wählt den Anbieter eines Systems aus. Alle kennen den attraktiven Preis und die gelungene Präsentation von Unternehmen A. Die Sicherheitsexpertin weiß von einer Schwachstelle der vorgeschlagenen Lösung, der Kundendienst kennt Einschränkungen des Supports und die für die Integration zuständige Person hat zusätzliche Kosten entdeckt. Jede dieser Informationen für sich wirkt wie ein Einwand gegen eine insgesamt gute Wahl. Zusammen könnten sie die Entscheidung verändern. Werden sie nicht verbunden, endet die Besprechung mit einer Zustimmung, die auf einem unvollständigen Bild beruht. Dies veranschaulicht das Hidden-Profile-Problem. In Forschungsaufgaben sind Informationen so verteilt, dass die beste Lösung erst nach ihrem Austausch sichtbar wird. Es geht somit nicht um einen gewöhnlichen Mangel an Daten. Die Daten sind in der Gruppe vorhanden, gelangen aber nicht alle in die gemeinsame Abwägung oder erhalten nicht das angemessene Gewicht. Ein Team kann aus kompetenten, ehrlichen Beteiligten bestehen und dennoch nicht nutzen, was jeder Einzelne beiträgt. Wichtig ist auch, dass ein einzelner Beteiligter den Wert seiner Information für das Gesamtbild womöglich nicht kennt. Die Sicherheitsexpertin weiß von einer Schwachstelle, aber nicht, dass der Kundendienst einen zusätzlichen Einwand hat. Deshalb kann jede Person zu dem Schluss kommen, ihre Anmerkung reiche nicht aus, um eine scheinbar gute Wahl infrage zu stellen. Erst die Verbindung der Daten verändert die Bewertung. Der Gesprächsleiter sollte daher nicht nur darauf warten, dass jemand bereit ist, sich öffentlich gegen die Mehrheit zu stellen. Besser ist eine Form, in der Informationen unabhängig davon dargestellt werden, ob ihr Urheber bereits eine eigene Empfehlung hat. Das Team benötigt Zugang zu den Entscheidungsgrundlagen und nicht nur zu den abschließenden Positionen. So kann es gemeinsam die Bedeutung von Wissensfragmenten verstehen, die zuvor niemand allein miteinander verbinden konnte.

Warum es leichter ist über gemeinsames Wissen zu sprechen

Die Metaanalyse von Lu, Yuan und McLeod fasst die Forschung zu Hidden Profiles bei Gruppenentscheidungen zusammen. Sie verweist auf die Bedeutung der Art des Informationsaustauschs und auf die Schwierigkeit, nicht geteiltes Wissen zu nutzen. Ergebnisse aus kontrollierten Aufgaben dürfen nicht mechanisch auf die Wirksamkeit sämtlicher geschäftlicher Besprechungen übertragen werden. Sie liefern jedoch einen starken Grund zu prüfen, ob ein Gespräch verteilte Informationen tatsächlich zusammenführt. Lu u. a. 2012. Gemeinsames Wissen besitzt einen natürlichen Vorteil: Mehr Menschen können es aufrufen und bestätigen. Sagt jemand, der Anbieter habe einen guten Eindruck gemacht, schließen sich andere leicht an. Eine neue Information muss erklärt und geprüft werden und kann eine bereits beschleunigte Diskussion anhalten. Der Beteiligte hält sein Detail womöglich für nicht wichtig genug, besonders wenn die Gruppe ihre Wahl bereits signalisiert. Die Besprechung wirkt dann reich an Argumenten, obwohl sie mehrfach dieselben Daten durchgeht.

Eine frühe Abstimmung kann das weitere Gespräch verengen

Die Frage „Wer ist für Unternehmen A?“ zu Beginn der Besprechung legt Präferenzen offen, bevor die Gruppe alle Entscheidungsgrundlagen kennt. Wer sich festgelegt hat, kann spätere Argumente um die eigene Position herum ordnen. Ein neuer Einwand erscheint dann als Versuch, die Mehrheit umzustimmen, statt als fehlendes Element der Analyse. Das bedeutet nicht, dass jede vorläufige Meinung schadet. Das Risiko steigt, wenn sie vor dem Austausch wichtiger Daten zu einer öffentlichen Festlegung wird. Eine praktische Lösung besteht darin, die Phasen zu trennen. Zunächst beschreiben die Beteiligten Informationen aus ihrem Zuständigkeitsbereich. Danach legt die Gruppe Kriterien fest und vergleicht die Optionen. Erst anschließend trifft sie ihre Wahl. Beim beispielhaften Einkauf können Kosten, Risiken, Einschränkungen und offene Fragen vor der Besprechung aus jedem Fachbereich gesammelt werden. Dafür braucht es kein umfangreiches Formular. Wichtig ist, den Beitrag einer Fachperson nicht auf die Antworten „Dafür“ oder „Dagegen“ zu reduzieren. Vorbereitung sollte jedoch nicht darin bestehen, allen Unmengen von Material ohne Hinweis auf dessen Funktion zu schicken. Auch zu viele Daten können das Erkennen wichtiger Informationen erschweren. Die Beteiligten können gebeten werden, anzugeben, was ein konkretes Auswahlkriterium beeinflusst, und Quelle sowie Grad der Gewissheit zu benennen. Hilfreich ist die Trennung der ganzen Gruppe bekannter Fakten von Ergänzungen aus den verschiedenen Fachgebieten. Für jede kleine Entscheidung ist kein starres Verfahren nötig. Je höher die Kosten eines Fehlers und je stärker das Wissen verteilt ist, desto eher ist eine bewusste Strukturierung des Gesprächs gerechtfertigt. Die Struktur sollte den Vergleich von Informationen unterstützen und nicht bloß jedem eine formelle Redezeit geben, ohne die weitere Analyse oder endgültige Wahl zu beeinflussen.

Frage nach fehlenden Informationen und nicht nur nach Widerspruch

Am Ende einer Diskussion fragt der Gesprächsleiter oft, ob es noch Anmerkungen gibt. Das ist eine breite Einladung, stößt aber nicht immer die Suche nach übersehenem Wissen an. Konkreter ist die Frage: „Was weißt du aus deinem Bereich, das die anderen vielleicht noch nicht kennen?“ Ebenso können die Kriterien nacheinander geprüft werden, um festzustellen, ob jedes ausreichend abgedeckt ist. Für die Antwort sollte Zeit bleiben, denn die Erinnerung an eine wichtige Einzelheit kann schwerer sein als die schnelle Äußerung einer Meinung. Dass eine Information neu ist, entscheidet jedoch noch nicht über ihren Wert. Ein einzelner Einwand kann veraltet, wenig glaubwürdig oder für das Ziel unbedeutend sein. Nach dem Sammeln der Daten müssen deshalb ihre Quelle, Bedeutung und Unsicherheit beurteilt werden. Wer ein Risiko meldet, sollte sagen können: „Das ist noch eine Hypothese, die ich bestätigen muss.“ So vermeidet die Gruppe zwei Extreme: Sie ignoriert weder das ihr bisher Unbekannte noch privilegiert sie unkritisch jede Minderheitenstimme.

Wissen wird nicht immer absichtlich zurückgehalten

Das Hidden-Profile-Problem unterscheidet sich vom bewussten Verschweigen von Informationen. Ein Beschäftigter kann helfen wollen, aber nicht wissen, dass seine Beobachtung einzigartig ist, oder keine Gelegenheit erhalten, sie mitzuteilen. Ein anderer äußert sich vielleicht, wird aber nicht verstanden, weil er die Sprache seines Fachgebiets verwendet. In diesem Fall geht eine Ermahnung zur Pflicht des Wissensaustauschs an der Ursache vorbei. Nötig ist eine Gesprächsstruktur, die dabei hilft, die Bedeutung einer Information für die gemeinsame Wahl zu verdeutlichen. Nach der Entscheidung sollte festgehalten werden, welche Daten sie begründet haben und welche offenen Fragen bestehen bleiben. Taucht später eine neue Information auf, lässt sich leichter beurteilen, ob sie die Grundlage der Wahl verändert. Das ermöglicht auch Lernen, ohne nachträglich nach einem Schuldigen zu suchen. Statt nur zu fragen „Wer hat nichts gesagt?“, kann das Team prüfen, ob sein Prozess die Offenlegung des benötigten Wissens ermöglichte und ob der Gesprächsleiter tatsächlich darauf reagierte. Nachdem eine neue Information vorgestellt wurde, sollte er zeigen, was damit geschah. Hat sie die Bewertung einer Option verändert, muss sie geprüft werden oder wurde sie aus einem konkreten Grund als wenig relevant eingestuft? Eine solche Antwort macht den Prozess für die Beteiligten verständlich und ermutigt sie zur Weitergabe weiterer Daten. Ein bloßer Dank, nach dem die Diskussion zur vorherigen Präferenz zurückkehrt, genügt womöglich nicht. Ebenso sollten die Bedingungen dokumentiert werden, unter denen eine Entscheidung gültig bleibt. Hängt die Wahl von der Bestätigung der Sicherheit einer Lösung ab, muss diese Bedingung in der Zusammenfassung sichtbar sein. So erhält eine spätere Information einen eindeutigen Platz im Prozess. Das Team muss nicht von vorn darüber streiten, ob auf eine bereits für abgeschlossen erklärte Entscheidung zurückgekommen werden darf.

Die Summe des Wissens der Beteiligten wird nicht automatisch zu Wissen, das die Gruppe nutzt. Eine gute Besprechung bringt nicht geteilte Informationen hervor, prüft ihre Bedeutung und führt erst dann zu einer Wahl. Manchmal verbessert eine andere Reihenfolge der Fragen mehr als die Einladung einer weiteren Fachperson.

Empatyzer bei der Vorbereitung einer Entscheidungsbesprechung

Empatyzer kann helfen, ein Gespräch so zu planen, dass die Beteiligten ihr relevantes Wissen einbringen können. Im Gespräch mit Em über dein Team kann der Nutzer die Reihenfolge der Fragen, die Form der Einladung zu Ergänzungen und eine Zusammenfassung offener Punkte vorbereiten. Das verfügbare Gruppenprofil hilft, Unterschiede in der Art der Wortmeldung und im Vorbereitungsbedarf zu berücksichtigen. Im Gespräch mit Em über eine konkrete Person kann die Einladung zur Äußerung von Einwänden genauer formuliert werden, besonders wenn diese bisher selten gehört wurden. Empatyzer kennt die Projektdaten nicht automatisch und wählt nicht die beste Lösung für das Team. Es ersetzt weder die fachliche Beurteilung noch die Prüfung von Quellen oder die Risikoanalyse. Seine Rolle liegt in der Vorbereitung der Kommunikation. Das Tool kann helfen, Bedingungen zu schaffen, unter denen Wissen ausgesprochen und verstanden wird. Seine Bedeutung für die Entscheidung müssen dagegen die Menschen beurteilen, die über die erforderliche Kompetenz verfügen und für das Ergebnis des gemeinsamen Handelns verantwortlich sind.