Wie sich Gefühle einer Führungskraft auf das Team übertragen

Wenige Minuten reichen, um ein Gespräch zu verändern

Eine Führungskraft kommt nach einem schwierigen Telefonat in die Besprechung. Sie antwortet knapp, unterbricht und fragt gereizt nach dem Fortschritt. Die Beteiligten kennen den Grund ihres Verhaltens nicht. Sie beginnen vorsichtiger zu sprechen, und einige reagieren ebenfalls nervös. Aus der Diskussion, in der Lösungen gesucht werden sollten, wird der Versuch, der nächsten kritischen Bemerkung auszuweichen. Es ist nicht sicher, ob alle das Gefühl der Führungskraft übernommen haben. Manche haben ihren Ton womöglich als Gefahrensignal verstanden und erst deshalb Anspannung empfunden. Das Beispiel zeigt, weshalb mehrere Prozesse unterschieden werden sollten. Emotionale Ansteckung bezeichnet den Einfluss des Gefühls einer Person auf den Zustand anderer. Davon getrennt lassen sich das bewusste Schlussfolgern aus dem Verhalten eines Menschen und die gemeinsame Reaktion auf dasselbe Ereignis betrachten. Erhält das gesamte Team eine beunruhigende Nachricht über das Projekt, muss die ähnliche Stimmung nicht bedeuten, dass eine Person den Rest „angesteckt“ hat. Die Quelle zu erkennen hilft bei der Wahl einer Reaktion, statt nach einem Träger der schlechten Stimmung zu suchen. Menschen können auf dasselbe Gefühl außerdem unterschiedlich reagieren. Eine Person übernimmt die Anspannung, eine zweite versucht die Situation zu beruhigen und eine dritte zieht sich aus dem Gespräch zurück. Sichtbar ähnliches Verhalten bedeutet nicht immer ein ähnliches Erleben. Jemand schweigt aus Angst, ein anderer, weil er seine Gedanken sammeln möchte. Deshalb sollte die Führungskraft ihre eigene Deutung der Atmosphäre nicht als vollständige Beschreibung des Teamzustands verstehen. Besser ist es, beobachtbares Verhalten zu benennen und zu einer Erklärung dessen einzuladen, was die Arbeit erschwert. Dann kann das Gespräch sowohl Gefühle als auch konkrete Hindernisse sichtbar machen. Ohne diese Klärung wird leicht versucht, die Stimmung zu verbessern, obwohl die Beteiligten vor allem eine Entscheidung, Informationen oder die Änderung einer unerfüllbaren Frist benötigen.

Was aus der Forschung bekannt ist

Barsade untersuchte emotionale Ansteckung und ihren Einfluss auf Gruppenverhalten unter experimentellen Bedingungen. Ein späterer Überblick von Barsade, Coutifaris und Pillemer ordnet die Forschung zu diesem Phänomen in Organisationen, darunter Teams und Führung. Die Studien zeigen, dass die emotionale Dimension eines Kontakts für die Arbeit bedeutsam ist. Sie bedeuten weder vollständige Kontrolle über die Stimmung anderer noch eine identische Reaktion aller Empfänger. Barsade 2002; Barsade u. a. 2018. In Alltagssituationen nehmen Menschen nicht nur den Inhalt einer Äußerung auf, sondern auch Tempo, Ton und Art der Reaktion. Entscheidend sind die Beziehung zum Sender und die Bedeutung seiner Entscheidungen. Deshalb kann das Gefühl einer Person mit Macht zu einem wichtigen Signal für ihr Umfeld werden. Das macht die Führungskraft nicht zur einzigen Ursache der Atmosphäre. Die Stimmung eines Teams entsteht auch als Reaktion auf Belastung, Ergebnisse, Beziehungen und Ereignisse, die eine einzelne Führungskraft nicht kontrolliert.

Ruhe verlangt nicht, so zu tun, als sei alles in Ordnung

Nach einem schwierigen Telefonat kann die Führungskraft sagen: „Ich habe gerade ein anspruchsvolles Gespräch geführt und brauche einen Augenblick, um zu unserem Thema zurückzukehren.“ Eine solche Erklärung begrenzt einen Teil der Vermutungen. Sie verlangt weder die Offenlegung vertraulicher Einzelheiten noch die Belastung des Teams mit dem eigenen Erleben. Betrifft das Problem die gemeinsame Arbeit, sollten die bekannten Informationen benannt und der nächste Schritt angegeben werden. Eine geordnete Information hilft oft mehr als die allgemeine Versicherung, es gebe keinen Grund zur Sorge. Das Gegenteil eines unkontrollierten Gefühlsausbruchs muss kein Enthusiasmus sein. Ein Mensch kann besorgt sein und sachlich sprechen. Er kann die Enttäuschung über ein Ergebnis anerkennen und zugleich zur Analyse der Ursachen einladen. Die Forderung nach einem Lächeln oder ein Verbot, Sorgen zu äußern, kann die Weitergabe entscheidungsrelevanter Daten erschweren. Wichtig ist, ob ein Gefühl dabei hilft, ein Problem zu erkennen und zu handeln, oder zu einer Form der Bestrafung des Umfelds wird. Die eigene Reaktion zu regulieren bedeutet nicht, die Verantwortung dafür auf das Team zu übertragen. Die Führungskraft kann erklären, dass die Situation sie bewegt, darf aber nicht erwarten, dass Beschäftigte sie sofort beruhigen oder auf wichtige Fragen verzichten. Das ist bei ungleichem Einfluss besonders bedeutsam. Eine Person, die von der Beurteilung ihrer Führungskraft abhängt, kann sich gedrängt fühlen, deren Stimmung aufrechtzuerhalten, obwohl sie selbst Unterstützung benötigt. Es hilft, Gefühl und Aufgabe klar zu trennen: Was ist geschehen, was ist bekannt und was braucht die gemeinsame Arbeit jetzt? War die Reaktion unangemessen, sollte sie korrigiert und das konkrete Verhalten entschuldigt werden. Die bloße Erklärung eines schwierigen Tages beseitigt nicht die Folgen von Unterbrechungen, Schreien oder persönlichen Herabsetzungen.

Ein Team braucht Bedeutung und nicht nur Stimmung

Stellen wir uns die Nachricht vor: „Wir müssen dringend sprechen.“ Ohne Kontext können die Empfänger die Lücke mit ihren eigenen Sorgen füllen. Die kurze Ergänzung, es gehe um die Verschiebung des Präsentationstermins, verändert die Bedingungen ihrer Deutung. In schriftlicher Kommunikation wird Knappheit zudem leicht als Kälte oder Ironie als Ärger aufgefasst. Bei angespannten Angelegenheiten sollten Ziel und Dringlichkeit daher deutlicher benannt werden, statt darauf zu vertrauen, der Empfänger werde unseren Gefühlszustand richtig rekonstruieren. In einer Besprechung kann es helfen, das zunehmende Tempo anzuhalten: „Ich sehe, dass das Gespräch angespannter wird. Klären wir zunächst, was Tatsache und was Sorge ist.“ Das ist ein Handlungsvorschlag und keine Diagnose der Gefühle jeder Person. Ein Mensch kann ruhig sein, obwohl er entschieden spricht, und ein anderer kann die Situation stark erleben, ohne sichtbare Zeichen zu zeigen. Deshalb sollte Raum für eine Korrektur der eigenen Beobachtung bleiben, statt allen denselben Zustand zuzuschreiben.

Mache einen Beschäftigten nicht zur Ursache aller Probleme

Einen Menschen als jemanden zu bezeichnen, der die Atmosphäre vergiftet, ist eine bequeme Verkürzung. Sie kann verdecken, dass er auf reale Überlastung oder eine ungerechte Verteilung der Arbeit hinweist. Ist das Verhalten schwierig, sollte es konkret beschrieben werden: Unterbrechungen, eine erhobene Stimme, demütigende Kommentare. Danach kann ein Standard für die Reaktion vereinbart und zugleich der Inhalt des gemeldeten Problems untersucht werden. Gefühle rechtfertigen kein schädliches Verhalten, machen die Information, die sie begleitet, aber auch nicht ungültig. Wer den Einfluss eines angespannten Umfelds spürt, kann fragen, worum es geht, eine kurze Pause machen oder zur vereinbarten Gesprächsordnung zurückkehren. Die Person muss nicht die Verantwortung dafür übernehmen, alle zu beruhigen. Werden nervöse Reaktionen zu einer dauerhaften Führungsmethode, braucht es ein Gespräch über Bedingungen und Verhalten und nicht nur ein individuelles Training der Widerstandskraft. Die Quelle der Anspannung sollte auf der Ebene betrachtet werden, auf der sie tatsächlich entsteht. Ein Team kann auch vereinbaren, ein Gespräch anzuhalten, wenn die Anspannung eine Analyse verhindert. Eine kurze Pause oder die Rückkehr zu dokumentierten Fakten kann helfen, solange sie nicht dazu dient, unangenehme Inhalte zum Schweigen zu bringen. Später sollte auf die Angelegenheit zurückgekommen und geprüft werden, ob das Problem wirklich besprochen wurde. Andernfalls kann die Aufforderung zur Ruhe zu einem Mittel werden, Verantwortung zu vermeiden. Ebenso wichtig ist es, Situationen zu erkennen, in denen ein Gefühl nützliche Informationen enthält. Frustration kann auf ein wiederkehrendes Hindernis und Sorge auf ein ungeklärtes Risiko hinweisen. Nicht jedes Gefühl muss als zutreffende Bewertung der Fakten gelten. Es kann aber als Anlass für eine Frage dienen. So unterstützt die Regulierung des Kontakts das Verständnis des Problems, statt nur seine sichtbaren Symptome zu glätten.

Gefühle gehören zur Zusammenarbeit und können den Zustand anderer Menschen beeinflussen. Eine verantwortungsvolle Reaktion verbindet Aufmerksamkeit für das eigene Verhalten, die Erklärung des Kontexts und die Beschäftigung mit dem tatsächlichen Problem. Ein Team braucht keinen ununterbrochenen Optimismus, sondern Bedingungen, unter denen Anspannung ihm nicht die Fähigkeit zum Denken und Handeln nimmt.

Empatyzer bei der Kommunikation unter Anspannung

Empatyzer kann helfen, eine Reaktion vorzubereiten, bevor ein Gefühl den Umgang mit den Gesprächspartnern bestimmt. Im Gespräch mit Em über dich selbst kann der Nutzer die Situation, das Ziel des Kontakts und das Verhalten benennen, das er vermeiden möchte. Ein hilfreiches Ergebnis ist eine kurze Erklärung des Kontexts oder ein Plan, die Besprechung mit den Fakten und der benötigten Entscheidung zu beginnen. Im Gespräch mit Em über dein Team lässt sich die Darstellung einer schwierigen Information unter Berücksichtigung des verfügbaren Gruppenprofils ausarbeiten. Em erkennt die aktuellen Gefühle der Beschäftigten nicht und misst nicht die Atmosphäre einer Besprechung. Es darf auch nicht dazu dienen, einer Person die Verantwortung für die Stimmung aller zuzuschreiben. Das Tool unterstützt die Vorbereitung der Kommunikation, die tatsächliche Reaktion muss jedoch im Kontakt mit dem Team geprüft werden. Ebenso wichtig bleibt die Auseinandersetzung mit der Quelle der Anspannung, wenn sie aus Überlastung, unklaren Anforderungen oder einer wiederkehrenden Führungsweise entsteht. Bessere Worte helfen beim Gespräch, ersetzen aber keine notwendigen organisationalen Entscheidungen.