Wie Schweigen im Team den Anschein von Zustimmung erzeugt

Jeder glaubt, nur ihn selbst störe es

In einer beispielhaften Abteilung ist es üblich, spät am Abend zu antworten. Mehrere Personen halten das für unnötig, doch jede sieht die Aktivität der anderen und versteht sie als Ausdruck ihres Engagements. Niemand spricht über die eigene Erschöpfung. Das Team erfährt deshalb nicht, dass die Erwartung infrage gestellt wird. Das öffentlich sichtbare Verhalten beginnt wie ein Beleg für eine gemeinsame Präferenz zu wirken. Tatsächlich kann es aus derselben Sorge entstehen: Wenn ich nicht mehr antworte, werde ich als Einziger erscheinen, dem die Arbeit nicht wichtig ist. Das ist ein mögliches Beispiel für pluralistische Ignoranz. Ihr Kern ist eine fehlerhafte Einschätzung dessen, was andere im Privaten denken. Sie ist weder bloßes Nichtwissen noch jede Form der Anpassung an eine Gruppe. Ein Mensch kann genau wissen, dass seine Kollegen eine bestimmte Regel nicht mögen, und sie aus Angst vor dem Vorgesetzten dennoch befolgen. Dann liegt das grundlegende Problem an anderer Stelle. Bei pluralistischer Ignoranz verwechseln Menschen die sichtbare Anpassung anderer mit deren tatsächlicher Zustimmung. Eine falsche Überzeugung über die Mehrheit kann besonders beständig sein, wenn die Norm im Verhalten sichtbar ist und private Einwände verstreut bleiben. Jeder kennt die eigenen Kosten, nicht aber die Kosten der anderen. Im Beispiel mit den abendlichen Nachrichten sieht ein Beschäftigter, wann der Kollege geantwortet hat. Er weiß jedoch nicht, ob dieser zu dieser Zeit arbeiten wollte oder die Folgen seines Schweigens fürchtete. Das Gruppenverhalten ist daher keine einfache Erhebung ihrer Präferenzen. Zugleich darf nicht angenommen werden, hinter jeder Übereinstimmung stehe breiter Widerspruch. Die Hypothese muss geprüft werden. Es kann sich zeigen, dass ein Teil der Menschen die Norm tatsächlich unterstützt, während andere eine andere Art der Beteiligung brauchen. Eine verlässliche Klärung ist wichtiger als die reizvolle Erzählung von einer verborgenen Mehrheit.

Warum Verhalten nicht die ganze Meinung erkennen lässt

Die klassische Arbeit von Prentice und Miller behandelte wahrgenommene Normen zum Alkoholkonsum auf einem Campus und nicht Unternehmen. Sie zeigt den Mechanismus einer Diskrepanz zwischen der eigenen Überzeugung und der Einschätzung der Überzeugungen im Umfeld. Die Studie von Munsch und Mitautoren bezieht diese Problematik auf Normen eines Wettbewerbs, der auf der Demonstration von Männlichkeit bei der Arbeit beruht. Das bedeutet nicht, dass jede Überlastung eines Teams aus einer falsch eingeschätzten Mehrheit entsteht. Prentice und Miller 1993; Munsch u. a. 2018. Die praktische Schwierigkeit liegt darin, dass wir unsere eigenen Zweifel kennen, aber vor allem das Verhalten anderer sehen. Wir wissen, dass wir aus Sorge um unsere Beurteilung am Abend antworten. Beim Kollegen sehen wir nur die schnelle Antwort und schreiben sie womöglich seinem Ehrgeiz oder seiner Vorliebe für diesen Rhythmus zu. Ziehen viele Menschen ähnliche Schlüsse, erhält sich die Norm selbst. Jede weitere Nachricht sieht aus wie eine Bestätigung der Überzeugung, die Menschen zuvor zum Senden der Nachricht gebracht hat.

Eine öffentliche Frage kann den Anschein von Zustimmung aufrechterhalten

Der Vorgesetzte fragt in einer Besprechung: „Wir haben doch kein Problem mit der Erreichbarkeit, oder?“ Niemand antwortet. Daraus lässt sich nicht schließen, dass alle die bestehende Ordnung akzeptieren. Die Frage legt eine erwartete Antwort nahe, und wer als Erster ein Problem meldet, muss sich gegen die sichtbare Ruhe der Gruppe stellen. Das erneute Schweigen wird zum nächsten Signal vermeintlicher Einmütigkeit. Selbst ein Gesprächsleiter, der die Meinungen wirklich erfahren möchte, kann durch seine Frageform ihre Äußerung erschweren. Ein besserer Anfang ist die unabhängige Erhebung der Antworten: Welche Kontaktzeiten sind erforderlich, welche Erwartungen gelten derzeit und welches Modell hält jeder für angemessen? Die Trennung dieser Fragen ist wichtig. Ein Mensch kann weniger abendliche Nachrichten befürworten und zugleich glauben, dass die Organisation ständige Erreichbarkeit verlangt. Fragt eine Befragung nur danach, „wie es ist“, zeigt sie diesen Unterschied nicht. Fragt sie lediglich nach einer Präferenz, erklärt sie nicht den Ursprung des bisherigen Verhaltens. Auch die Reihenfolge der Wortmeldungen ist wichtig. Äußert die Führungskraft gleich zu Beginn ihre Position, können andere sie als Hinweis auf die sichere Antwort verstehen. Individuelle Meinungen vor der Diskussion zu erheben, begrenzt einen Teil dieses Einflusses, garantiert aber noch keine Offenheit. Die Beschäftigten müssen wissen, wer ihre Antworten sieht und wie sie verwendet werden. Anonymität darf nicht versprochen werden, wenn sie in einer kleinen Gruppe nicht gewahrt werden kann. Es kann jedoch eine Gesprächsform gesucht werden, die unnötige Exposition verringert. Ebenso wichtig ist es, nicht öffentlich über die Verfasser von Anmerkungen zu spekulieren. Löst jede kritische Antwort die Suche nach ihrer Urheberin oder ihrem Urheber aus, kann die nächste Meinungsabfrage noch mehr scheinbare Zustimmung hervorbringen.

Zeige die Ergebnisse und erzeuge keine neue Fiktion

Zeigen die Antworten breite Unterstützung für eine Veränderung, sollte die tatsächliche Verteilung der Meinungen dargestellt werden. Einmütigkeit darf nicht verkündet werden, wenn es sie nicht gibt. Ebenso wenig sollte eine vermeintliche Mehrheit erfunden werden, um Menschen zu einem erwünschten Verhalten zu bewegen. Eine solche Manipulation wiederholt das Problem. Genauso wichtig ist der Schutz der Antwortenden. In einem sehr kleinen Team können ein Zitat oder eine Einzelheit der Begründung die Person trotz Entfernung ihres Namens erkennbar machen. Die Form der Darstellung muss diese Möglichkeit berücksichtigen. Die Entdeckung ähnlicher Präferenzen beseitigt nicht alle Hindernisse. Ein Team kann sich gemeinsam ruhige Abende wünschen und zugleich Kunden in anderen Zeitzonen betreuen. Dann braucht es Bereitschaftsdienste, Vertretungen oder klare Antwortfristen. Die Korrektur einer falschen Überzeugung eröffnet das Gespräch über eine Lösung, beseitigt aber nicht die Anforderungen der Arbeit. Sie erleichtert es jedoch, einen echten betrieblichen Bedarf von einer Gewohnheit zu trennen, die alle aus Sorge vor den anderen aufrechterhalten haben.

Was eine einzelne Person tun kann

Statt zu sagen „Wir haben alle genug davon“, kann ein Mensch bei der eigenen Erfahrung beginnen: „Abendliche Antworten erschweren mir die Erholung. Ich möchte klären, wann sie tatsächlich nötig sind.“ Diese Aussage schreibt anderen keine Meinungen zu, die wir nicht kennen. Sie kann sie ermutigen, sich zu äußern, verpflichtet sie aber nicht zu öffentlicher Unterstützung. Hat die Person eine schwache Position, kann ein vereinbarter Kanal für Anmerkungen oder ein Gespräch mit der Führungskraft vor der Diskussion im ganzen Team sicherer sein. Ebenso wichtig ist die Bereitschaft, ein Ergebnis anzunehmen, das die Hypothese nicht bestätigt. Vielleicht bevorzugt ein Teil der Kollegen das bestehende Modell tatsächlich. Dann ist ein Gespräch über Grenzen und Lösungen für unterschiedliche Bedürfnisse nötig und nicht der Versuch, andere davon zu überzeugen, ihre eigenen Überzeugungen nicht zu kennen. Das Konzept der pluralistischen Ignoranz dient dazu, scheinbare Zustimmung zu prüfen. Es berechtigt nicht dazu, jede abweichende Antwort als weitere Schicht verborgenen Widerspruchs abzutun. Nachdem die Meinungen erhoben wurden, müssen das Ergebnis der Konsultation und die Entscheidung klar getrennt werden. Eine Führungskraft kann die Positionen der Beschäftigten berücksichtigen und dennoch eine Lösung wählen, die die Mehrheit nicht bevorzugt, wenn konkrete Aufgabenanforderungen bestehen. Dann sollte sie den Grund erklären, statt die Entscheidung als gemeinsamen Willen darzustellen. Andernfalls erhält das Team ein neues Signal dafür, dass tatsächliche Überzeugungen bedeutungslos sind oder anders beschrieben werden, als sie gemeldet wurden. Nach einer Erprobungsphase lohnt sich außerdem die Rückkehr zur gewählten Lösung. Nutzen die Menschen die vereinbarte Möglichkeit oder verhalten sie sich weiterhin, als gelte noch die alte Norm? Eine Abweichung kann zeigen, dass die formale Änderung die Sorge vor Beurteilung nicht beseitigt hat und die neuen Regeln im Alltag konsequent bestätigt werden müssen.

Schweigen und Anpassung bedeuten nicht immer Zustimmung. Ein Team kann lange eine Norm aufrechterhalten, die die Mehrheit im Privaten nicht möchte. Veränderung beginnt mit einer verlässlichen Erhebung der Meinungen und mit Bedingungen, unter denen diese ohne unnötiges Risiko geäußert werden können.

Empatyzer bei der Prüfung unausgesprochener Annahmen

Empatyzer kann helfen, ein Gespräch über eine Norm vorzubereiten, deren Rückhalt offensichtlich scheint, obwohl er nie geprüft wurde. Im Gespräch mit Em über dich selbst kann der Nutzer die eigene Präferenz von der Überzeugung darüber trennen, was andere möchten. Ein hilfreiches Ergebnis ist eine Aussage über die eigene Erfahrung, die nicht dem gesamten Team eine Meinung zuschreibt. Im Gespräch mit Em über dein Team können neutrale Fragen zu bestehenden Erwartungen, Bedürfnissen und möglichen Lösungen vorbereitet werden. Em kennt die privaten Ansichten der Beschäftigten nicht und ersetzt nicht deren Erhebung. Das Gruppenprofil darf nicht als Beweis dafür gelten, dass eine Mehrheit eine bestimmte Regel unterstützt. Das Tool hilft bei der Vorbereitung der Gesprächsform, die Antworten müssen jedoch von den Beteiligten stammen. Anschließend müssen die Ergebnisse verlässlich dargestellt und die Entscheidung klar erklärt werden, auch wenn sie die frühere Vermutung des Nutzers darüber, was das Team wirklich denkt, nicht bestätigen.