Jak zvýhodňování zaměstnanců rozděluje tým

Dvě cesty ke stejnému nadřízenému

Jeden člověk může bez ohlášení vstoupit do kanceláře a probrat nápad u kávy. Druhý čeká týden na krátkou schůzku. První ví předem, že vznikne nový projekt, druhý se o něm dozví až po obsazení rolí. Vedoucí se může domnívat, že jen dobře spolupracuje se zkušeným zaměstnancem. Tým však sleduje nejen sympatie, ale i to, co z nich vyplývá. Jestliže se blízkost promítá do přístupu k příležitostem, stává se součástí organizace práce, i když ji tak nikdo formálně nenaplánoval. Výzkum leader–member exchange, zkráceně LMX, se zabývá kvalitou vztahů mezi lídrem a jednotlivými zaměstnanci. Samostatným tématem je rozdílnost těchto vztahů uvnitř týmu. Dobrý vztah vedoucího s jedním člověkem a spravedlivé fungování celé skupiny nejsou stejnou otázkou. Přehled Martina a jeho spoluautorů uspořádává právě toto rozlišení a různé významy rozdílnosti. Umožňuje opustit zjednodušenou představu, že stačí rozvíjet vybrané vztahy a přínosy se samy rozšíří na všechny. Martin a kol., 2018. Ne každý rozdíl v kontaktu je však projevem nespravedlnosti. Nový člověk může potřebovat častější konzultace a zkušený zaměstnanec větší samostatnost. Vedoucí obtížného projektu bude určitou dobu mluvit s manažerem častěji než ostatní. Problém začíná, když důvod výsad zůstává nejasný a přístup k podpoře závisí především na osobní blízkosti. Je proto vhodné ptát se nejen na to, zda všichni dostávají stejné množství času, ale zda každý dostává podmínky odpovídající jeho odpovědnosti. Rovné zacházení neznamená totožný plán schůzek. Znamená možnost získat potřebné informace, spravedlivé hodnocení a příležitost k rozvoji bez nutnosti patřit do společenského okruhu nadřízeného.

Rovné zacházení neznamená totožný kontakt

Nový člověk může potřebovat častější konzultace a odborník větší samostatnost. Vedoucí projektu bude s nadřízeným mluvit častěji než člověk pracující na samostatném úkolu. Takové rozdíly mohou být funkční a nemusejí dokazovat nespravedlnost. Musí však být možné vysvětlit jejich souvislost s prací. Zní-li zdůvodnění pouze „s ním se lépe domluvím“, je vhodné ověřit, zda organizace neodměňuje podobnost stylu namísto skutečného přínosu a potřeb úkolu. Představme si dvě zaměstnankyně s podobnou odpovědností. Jedna rychle reaguje na spontánní nápady vedoucího, druhá potřebuje čas na analýzu. Pokud první pravidelně dostává zajímavější projekty, protože „projevuje větší nadšení“, může být rozdíl v komunikaci zaměněn za připravenost k rozvoji. Řešením nemusí být stejný počet minut kontaktu. Důležitější je zajistit oběma skutečnou možnost projevit zájem, představit nápad a získat zpětnou vazbu formou, v níž mohou ukázat své schopnosti.

Tým se snaží odhalit pravidlo

Lidé sledují, z čeho výsady vycházejí, protože podle toho rozhodují o vlastním jednání. Pokud se větší důvěra pojí se znalostmi, odpovědností a předvídatelnými kritérii, lze vidět cestu k podobnému postavení. Pokud závisí na soukromé blízkosti, je cesta méně čitelná. Zaměstnanec pak může usoudit, že snažit se nemá smysl nebo že lepší investicí bude usilovat o přízeň. Jde o praktický způsob chápání problému, nikoli předpoklad, že každá skupina reaguje stejně. Metaanalýza Yu, Mattyho a Cornfielda zkoumá rozdílnost vztahů ve spojení s výkonností skupiny a zohledňuje odlišné mechanismy a podmínky. Neopravňuje k jednoduchému tvrzení, že všechny rozdíly vždy škodí nebo vždy pomáhají. Pro lídra je důležité sledovat celou konfiguraci: úroveň vztahů, základ nerovnosti a spolupráci zaměstnanců. Proto nelze situaci hodnotit pouze podle toho, že nejdůvěryhodnější člověk dosahuje dobrých výsledků. Yu a kol., 2018. Pro zaměstnance jsou důležité i drobné signály viditelné při společných rozhovorech. Dovoluje manažer jednomu člověku skákat do řeči, zatímco ostatní okamžitě napomíná? Nazve podobnou chybu jednou příležitostí k učení a jindy nedostatkem odpovědnosti? Taková srovnání mohou ovlivnit vnímání celého procesu hodnocení. Nestačí ujištění, že nadřízený si váží všech. Rozhodnutí musí být možné vysvětlit s odkazem na úkol, okolnosti a dohodnutá kritéria. Zaměstnanec zároveň nezná všechny důvěrné okolnosti situace kolegy. Rozhovor by se proto měl týkat vlastního přístupu k podpoře a pozorovatelných pravidel, nikoli požadavku na zveřejnění podrobností o kolegovi. Průhlednost procesu lze zvýšit bez narušování soukromí jednotlivců.

Jak ověřit, zda rozhodování neřídí sympatie

Nadřízený může projít několik posledních rozhodnutí: komu navrhl rozvojový úkol, čí nápad probral, komu pomohl odstranit překážku a koho představil důležitému partnerovi. Nejde o mechanické vyrovnání všech výhod. Jde o rozpoznání vzorce a ověření, zda jej lze vysvětlit pracovními kritérii. Je vhodné zahrnout i lidi, kteří sami kontakt vyhledávají jen zřídka. Chybějící spontánní rozhovor není spolehlivým důkazem nedostatku ambicí, angažovanosti či potřeby podpory. Zaměstnanec, který se cítí mimo okruh důvěry, může naopak pojmenovat konkrétní potřebu: „Chtěl bych dostávat informace o projektech před rozhodnutím o obsazení.“ To bývá užitečnější než pouhé obvinění, že má vedoucí oblíbence. Pokud problém spočívá v trvale nerovných příležitostech, je vhodné požádat o veřejná kritéria a při další příležitosti se vrátit k jejich používání. Jednorázové ujištění „se všemi zacházím stejně“ bez pozorovatelné praxe příliš nezmění.

Profesní minimum pro každého

Tým potřebuje společný základ: přístup k informacím nezbytným pro práci, možnost oznámit problém, věcnou zpětnou vazbu a respekt. Osobní souznění se může lišit, tyto prvky by na něm však záviset neměly. Pomáhají pravidelné rozhovory, otevřené informování o příležitostech a zaznamenávání důležitých dohod mimo soukromé kanály. Je také vhodné jasně stanovit roli nejdůvěryhodnějších lidí. Neměli by se stát neformálními strážci přístupu k vedoucímu, pokud to nevyplývá z jejich odpovědnosti a průhledných pravidel. Dobrým testem změny je, zda začnou skutečné možnosti využívat i lidé méně podobní lídrovi. Pouhá pozvánka na další kávu přístup k projektům nevyrovná. Je třeba sledovat, kdo dostává informace dříve, komu jsou nabízeny rozvojové úkoly a zda jsou kritéria výběru srozumitelná. Zaměstnanců se lze také zeptat, jaký kontakt potřebují, namísto prosazování jednoho stylu budování vztahů. Člověk, který nemá rád neformální rozhovory, může dobře využít krátkou připravenou schůzku. Odpovědností manažera je vytvořit několik cest ke spolupráci. Nemusí cítit ke každému stejné sympatie, měl by si však všimnout, kdy osobní snadnost kontaktu začíná rozhodovat o pracovních příležitostech.

Lídr může mít s lidmi různé vztahy a přesto budovat spravedlivý tým. Podmínkou je kontrolovat, zda se osobní blízkost nemění v neveřejný systém rozdělování příležitostí. Nejdůležitější otázka zní: rozumí každý pravidlům a má skutečnou možnost získat podporu potřebnou ke své práci?

Empatyzer při budování spravedlivých vztahů s týmem

Empatyzer může manažerovi pomoci prozkoumat vztahy, kterým musí věnovat více vědomé pozornosti. Porovnání ukazuje rozdíly mezi dostupnými profily dvou lidí a může usnadnit pochopení, proč spontánní styl kontaktu nefunguje u všech stejně. Karta Tvůj styl vedení nabízí další východisko k úvaze o vlastních tendencích. V Rozhovoru s Em o konkrétní osobě lze následně připravit otázky na potřebnou podporu, samostatnost a očekávání ohledně kontaktu. Cílem je přizpůsobit komunikaci, nikoli ospravedlňovat nerovné zacházení vlastnostmi zaměstnance. Empatyzer neprovádí audit rozhodnutí o povýšení a automaticky neodhaluje zvýhodňování. Manažer musí stále ověřit skutečné rozdělení úkolů a příležitostí. Nástroj může podpořit rozhovor s člověkem, jehož pohled dosud manažer hledal příliš zřídka, a pomoci formulovat pravidla spolupráce srozumitelná celému týmu.