Proč zaměstnanci předstírají soulad s hodnotami firmy

Potlesk, který mnoho neříká

Firma oznámí, že nejdůležitější je odvaha. Na schůzce všichni přikyvují. Po jejím skončení zaměstnanci říkají, že poslední člověk, který zpochybnil rozhodnutí, přišel o důležitý projekt. Při další akci sami mluví o odvaze se stejným nadšením. V tomto příkladu není problémem neznalost hodnot, ale rozpor mezi veřejným prohlášením a soukromým přesvědčením. Organizace může vidět shodu, zatímco zaměstnanci vidí povinnou součást role, kterou musejí sehrát, aby neohrozili své postavení. Hewlinová takový jev nazvala fasádami souladu. Jde o vytváření obrazu sebe jako člověka sdílejícího organizační hodnoty a přesvědčení, přestože skutečný postoj je jiný. Nelze to zaměňovat s každou formou přizpůsobení. Člověk může dodržovat pravidla profesionálního rozhovoru, i když nemá rád všechna rozhodnutí firmy. Fasáda se týká situace, kdy má pocit, že musí předvádět soulad také na úrovni toho, co si myslí a považuje za důležité. Hewlinová, 2003. Rozdíl mezi profesionálním chováním a fasádou souladu může být jemný. Zaměstnanec nemusí sdílet všechna přesvědčení kolegů, aby spolehlivě plnil úkoly a projevoval respekt. Může si také vědomě ponechat část názorů pro sebe. Problém vzniká, když cítí, že k udržení postavení musí aktivně představovat cizí hodnoty jako vlastní. Například veřejně chválí způsob řízení, který soukromě považuje za ubližující, protože si nesouhlas spojuje se ztrátou příležitostí. Je proto vhodné ptát se nejen na rozdílnost názorů, ale také na náklady a svobodu jejich vyjádření. Samotný nesoulad s organizací ještě neznamená faleš; záleží na tlaku, který vede k hraní úplné identifikace.

Proč lidé volí zdánlivý souhlas

Práce poskytuje obživu, kontakty a možnosti rozvoje. Pokud může odhalení rozdílu ohrozit tyto zdroje, předstírání bývá vnímáno jako rozumná ochranná strategie. Nový člověk v týmu může nejprve sledovat, co je dovoleno říci. Zaměstnanec v nejistém pracovním postavení může usoudit, že si veřejnou polemiku nemůže dovolit. Tento kontext je třeba zohlednit dříve, než fasádu označíme za obyčejnou neupřímnost. Chování může vycházet z nerovné moci stran, ne z touhy manipulovat okolím. Výzkumy Hewlinové a práce Hewlinové, Kimové a Songa mimo jiné analyzují podmínky vzniku fasád a význam nejistoty zaměstnání. Nevyplývá z nich, že každý zaměstnanec obávající se ztráty práce skrývá své hodnoty. Ukazují však, že autentičnost není výhradně individuální rozhodnutí přijímané mimo kontext. Organizace spoluutváří cenu odhalení nesouladu. Hewlinová, 2009; Hewlinová a kol., 2016.

Zdánlivý souhlas brání organizaci učit se

Pokud každý říká to, co považuje za očekávané, vedení dostává jednotnější obraz, než jaká je skutečnost. Může usoudit, že způsob práce vyhovuje všem, protože neslyší námitky. V našem příkladu další prohlášení o odvaze posilují přesvědčení, že hodnota byla přijata. Lidé se současně učí chránit veřejný příběh před nepohodlnými příklady. Tento mechanismus může organizaci odříznout od informací potřebných k opravě vlastních postupů. Fasádu souladu je vhodné odlišit od mlčení vycházejícího z mylného přesvědčení, že všichni ostatní normu podporují. V prvním případě může člověk dobře vědět, že kolegové také předstírají. Přesto všichni udržují představení, protože je spojují s bezpečím nebo odměnou. Tento rozdíl je důležitý pro jednání. Samotné zjištění, že ostatní mají podobné pochybnosti, nemusí stačit, pokud organizace nadále trestá jejich otevřené vyjádření. Lídr si fasády nemusí všimnout, protože dostává hlavně potvrzení vlastního obrazu firmy. Čím více se cení viditelná loajalita, tím obtížněji se k němu dostávají informace o nákladech přijatých postupů. Zaměstnanci se mohou naučit používat očekávaná slova, přestože jejich každodenní zkušenost zůstává jiná. Dotazník založený pouze na znalosti hodnot organizace pak nabízí málo užitečný obraz. Důležitější jsou otázky na situace, kdy bylo možné vyjádřit pochybnost, jiný názor nebo omezení. Podporovala reakce nadřízeného další rozhovor? Byla kritika řešení chápána jako nedostatek oddanosti firmě? Odpovědi pomáhají posoudit podmínky autentické účasti, ne pouze dovednost používat oficiální jazyk organizace.

Co je povinnost a co zůstává přesvědčením

Firma má právo stanovit standardy chování související s prací: spolehlivost, respekt k lidem, způsob obsluhy klienta nebo bezpečnost. Nemusí však vyžadovat osobní nadšení pro každé heslo. Pomáhá převést hodnoty na jednání. „Spolupráce“ může znamenat včasné předávání informací, ne povinnost trávit s týmem volné večery. „Odvaha“ může znamenat oznámení rizika s odůvodněním, ne okázalé sebevědomí. Konkrétnost usnadňuje poctivou dohodu o očekáváních bez posuzování vnitřní identity zaměstnance. Člověk prožívající nesoulad může začít rozhovorem o praxi: „Mluvíme o otevřenosti, ale nevím, kde mohu zpochybnit rozhodnutí před jeho zavedením.“ Je to méně abstraktní než spor o to, zda firma opravdu věří ve své hodnoty. Umožňuje ověřit, zda existuje prostor ke změně. Zaměstnanci však nelze nařizovat úplnou upřímnost bez zohlednění rizika. Volba rozsahu sdělení zůstává na něm a organizace musí nejprve vytvořit věrohodné podmínky rozhovoru.

Jak může lídr rozpoznat vlastní podíl

Je vhodné sledovat reakci na první odlišný názor. Doptává se lídr, nebo ihned vysvětluje, proč zaměstnanec hodnoty špatně pochopil? Dostávají lidé zpochybňující řešení i nadále odpovědné úkoly? Lze říci „tento výklad nesdílím“ a zůstat plnoprávným členem skupiny? Odpovědi jsou vidět v rozhodnutích po schůzce, ne jen v prohlášení o otevřenosti. Pokud má nesouhlas svou cenu, zaměstnanci mohou poskytovat stále lépe přizpůsobené výpovědi, ale stále méně užitečných informací. Změna vyžaduje také jasné hranice diskuse. Tým může mít závazná pravidla jednání, jejichž dodržování je podmínkou spolupráce, a současně připouštět různé názory na způsob dosažení cílů. Ne každé rozhodnutí musí být společně vyjednáno, ale jeho důvod musí být vysvětlitelný. Zaměstnanec může slyšet, že jeho návrh nebude přijat, aniž by současně dostal sdělení, že samotné předložení bylo nevhodné. Toto rozlišení pomáhá omezit potřebu předstírat soulad. Pokud se však nesoulad týká základních hodnot, může poctivý rozhovor vést k uznání trvalého nesouladu. Ne každý rozdíl je třeba překrýt heslem o pružnosti nebo další žádostí o pozitivní postoj.

Fasáda souladu umožňuje organizaci působit jednotněji, než ve skutečnosti je. Její omezování vyžaduje jasné standardy chování a prostor pro různá přesvědčení a výklady. Autentičnost se stává možnou, když za ni člověk nemusí platit ztrátou pracovního bezpečí.

Empatyzer v rozhovoru o hodnotách a nesouladu

Empatyzer může pomoci uspořádat rozdíl mezi vlastními preferencemi a fungováním organizace. Pohled Organizační kultura umožňuje prozkoumat dostupné informace o preferované a vykazované kultuře a nabízí východisko ke konkrétním otázkám. Neurčuje však, kdo je upřímný ani zda zaměstnanec vytváří fasádu souladu. V Rozhovoru s Em o sobě může uživatel připravit popis praxe, s níž nesouhlasí, a rozhodnout o cíli dalšího rozhovoru. Může jít o vysvětlení rozhodnutí, vyjádření hranice nebo návrh změny způsobu jednání. Je vhodné zaměřit se na příklady, ne označit celou firmu jediným výrazem. Em pomáhá volit jazyk a rozsah sdělení, ale neodstraňuje riziko vyplývající ze skutečného mocenského vztahu. Rozhodnutí sdělit stanovisko musí zohlednit pracovní podmínky, dostupnou podporu a význam věci pro samotného uživatele.