Jak nesplněné sliby ničí důvěru ve firmu

„Vždyť jsme se dohodli jinak“

Při náboru Marta slyší, že firma podporuje rozvoj a po zapracování jí svěří samostatný projekt. V dalších měsících přebírá naléhavé úkoly jiných lidí. Když se na projekt zeptá, dozví se, že „na něj zatím není prostor“. Vedoucí se domnívá, že žádný formální slib nedal. Marta má pocit, že právě na této vyhlídce založila své rozhodnutí nabídku přijmout. Oba mluví o stejném příběhu, ale každý si pamatuje jiný závazek. Jde o typickou situaci, v níž má smysl podívat se na psychologickou smlouvu. Není to dodatečná dohoda ukrytá v osobním spise zaměstnance. Označuje individuální přesvědčení o tom, co si strany vzájemně dluží. Zaměstnanec může usoudit, že za svou flexibilitu získá možnost rozvoje, zatímco nadřízený předpokládá, že samostatnost znamená řešit problémy bez pomoci. Smlouva vychází z vnímaných slibů a vzájemnosti. Ne každá naděje je tedy její součástí. Přání rychle povýšit se automaticky nestává závazkem firmy, pokud komunikace ani praxe neposkytly pro takové přesvědčení oporu. Rozdíl je zvlášť důležitý tehdy, když zaměstnanec přijímá rozhodnutí spojené se skutečnou obětí. Může odmítnout jinou nabídku, souhlasit se stěhováním nebo na určitou dobu přijmout větší zátěž. Čím více takovou volbu opírá o ujištění organizace, tím důležitější je pozdější vysvětlení nesouladu. Neznamená to, že firma musí naplnit každou představu. Měla by se však zajímat o to, jaké závazky podle druhé strany vznikly. V Martině případě nestačí mluvit pouze o současném rozsahu úkolů, protože by se přehlédlo její dřívější rozhodnutí a jeho důvody. Abychom porozuměli zklamání, musíme se vrátit i k okamžiku, kdy obě strany domlouvaly podmínky spolupráce a představovaly si budoucnost této role.

Sliby vznikají i mezi řádky

Zdrojem očekávání bývají pracovní inzeráty, náborové rozhovory, dřívější rozhodnutí i jednání lidí zastupujících organizaci. Jestliže firma pravidelně odměňuje mimořádné úsilí určitým druhem příležitostí, může zaměstnanec tuto praxi chápat jako pravidlo. Význam mají také slova manažera. Věta „uvidíme po čtvrtletí“ může být pouhým příslibem dalšího rozhovoru, ale po dlouhé debatě o povýšení může být vnímána jako podmíněný slib. Nejasnost nemusí pramenit ze zlého úmyslu. Nesnižuje však potřebu ověřit, co druhý člověk skutečně slyšel. V Martině případě by pomohlo rozdělit dohodu na jednotlivé části: jaký projekt, v jakém termínu, za jakých podmínek a kdo rozhodne. Takové upřesnění neubírá vztahu důvěru. Naopak omezuje situace, kdy každá strana uskutečňuje vlastní verzi dohody. Zvlášť riziková jsou ujištění člověka, který nemá vliv na jejich splnění. Vedoucí může zaměstnanci upřímně přát povýšení, jeho dobrý úmysl však ještě není rozhodnutím organizace ani zárukou volné pozice.

Od zklamání k pocitu zrady

Odborná literatura rozlišuje mezi zjištěním, že závazek nebyl splněn, a emocionální zkušeností s jeho porušením. První se týká posouzení: „nedostal jsem to, na čem jsme se dohodli“. Druhé může zahrnovat hněv, pocit újmy nebo oklamání. Nemusí se vždy objevit společně ani se stejnou intenzitou. Vysvětlení okolností, dosavadní vztah a význam slibu mohou měnit způsob, jakým člověk situaci vnímá. Metaanalýza Zhaa a jeho spoluautorů spojuje porušení smlouvy mimo jiné s důvěrou, spokojeností, angažovaností a záměrem odejít. Zhao a kol., 2007. Je třeba zachovat přesnost: záměr odejít není totéž jako skutečný odchod. Tato metaanalýza neprokázala významnou souvislost porušení se všemi zkoumanými výsledky; výjimkou byla skutečná fluktuace. V pracovním kontextu to dává praktický smysl. Někdo může ve firmě zůstat z finančních nebo rodinných důvodů a současně ji přestat považovat za partnera hodného mimořádného úsilí. Nepodaná výpověď tedy nedokazuje, že problém byl vyřešen, stejně jako samotné zklamání neumožňuje předvídat rozhodnutí konkrétního zaměstnance. Porušení může rovněž změnit význam dalších sdělení. Dříve zaměstnanec v příslibu slyšel příležitost, nyní v něm může slyšet způsob, jak z něj získat další úsilí. Manažera taková opatrnost někdy překvapí a vyloží si ji jako nedostatek angažovanosti. Snadno pak vznikne další nedorozumění: člověk, který nechce znovu založit své rozhodnutí na nejasném ujištění, je označen za náročného. Je vhodné zeptat se, co by mu umožnilo považovat novou dohodu za věrohodnou. Může jít o uvedení rozhodující osoby, konkrétní termín rozhovoru nebo podmínky uskutečnění. Nelze slibovat, že takový zápis důvěru okamžitě obnoví. Poskytuje však základ pro hodnocení dalších kroků, namísto požadavku, aby zaměstnanec znovu důvěřoval jen slovům.

Jak vést rozhovor o nesplněném závazku

Zaměstnanec může začít vlastním pochopením dohody: „Z lednového rozhovoru jsem si odnesla, že po zapracování povedu projekt. Chtěla bych si ověřit, zda jsme tomu rozuměli podobně.“ Poté je vhodné uvést význam celé věci: „Byl to důležitý důvod, proč jsem tuto roli přijala.“ Takový úvod nevyžaduje vzdát se vlastního pohledu a zároveň umožňuje zjistit, zda problémem je jiný výklad, změněné podmínky, nebo nedodržení konkrétního slibu. Každá z těchto situací vyžaduje trochu jiné řešení. Ze strany nadřízeného příliš nepomůže odpověď: „Ve smlouvě to nemáte.“ Rozhovor se týká také věrohodnosti dřívějších sdělení. Užitečnější je rekonstruovat dohodu a přijmout odpovědnost za vlastní podíl na nejasnosti. Pokud slib nelze splnit, je třeba to říci přímo, vysvětlit důvody a představit reálné možnosti. Další neurčitý příslib může zklamání pouze odložit. Alternativou by mělo být něco, s čím zaměstnanec vědomě souhlasí, nikoli jednostranné prohlášení, že jiný benefit „vyrovnává účet“.

Očekávání se vyplatí aktualizovat ještě před krizí

Psychologická smlouva se mění spolu s rolí, nadřízeným a situací firmy. Po reorganizaci je vhodné vrátit se k otázkám rozsahu samostatnosti, přístupu k rozvoji, priorit a kritérií uznání. Nový manažer by se měl zeptat na dřívější dohody, namísto předpokladu, že historie vztahu začíná dnem jeho příchodu. Důležité závazky se také vyplatí zaznamenat v krátkém shrnutí rozhovoru. Nejde o protokolování každé zdvořilosti, nýbrž věcí, na nichž druhý člověk zakládá svá pracovní rozhodnutí. Aktualizace očekávání by měla zahrnovat i to, co organizace přestává vyžadovat. Pokud se rozvojový projekt odloží a zaměstnanec má nadále plnit všechny úkoly přijaté výměnou za tuto možnost, snadno se upevní pocit jednostrannosti. Poctivý rozhovor se proto může týkat nového rozdělení povinností, jiné formy rozvoje nebo rozhodnutí, že současná role již nevyhovuje potřebám obou stran. Ne každý nesoulad lze vyřešit dodatečnou výhodou. Pro jednoho je nejdůležitější samostatnost, pro jiného stabilita nebo možnost učit se. Je třeba to ověřit, nikoli předpokládat, že nabídka atraktivní pro manažera bude stejně cenná pro zaměstnance. Vzájemnost vyžaduje shodu na hodnotě nové dohody, nejen její formální oznámení.

Důvěra ve firmu závisí také na souladu mezi tím, co zaměstnanec slyšel, a tím, co později zažívá. Jasné podmínky slibů a poctivá aktualizace dohod neodstraní všechna zklamání. Umožní však mluvit o skutečné situaci dříve, než ji obě strany začnou vykládat jako důkaz neloajality.

Empatyzer v rozhovoru o nesplněném slibu

Empatyzer může pomoci připravit rozhovor o závazku, kterému každá strana rozumí jinak. Záložka Motivace nabízí východisko k prozkoumání toho, proč má určitý slib pro uživatele tak velký význam. Neurčuje však, co bylo skutečně slíbeno. V Rozhovoru s Em o konkrétní osobě lze následně připravit způsob, jak představit vlastní pochopení dohody a položit otázky na pohled druhé strany. Praktickým cílem je sdělení, které jasně pojmenuje rozdíl, aniž by hned předpokládalo podvod nebo zlý úmysl. Manažer může stejný kontext využít k přípravě poctivého vysvětlení změněných podmínek a reálných návrhů. Posouzení možností organizace zůstává na něm. Em podporuje volbu slov a strukturu rozhovoru, ale neschvaluje povýšení, neověřuje historii slibů ani nezaručuje obnovení důvěry. Věrohodnost nové dohody vzniká teprve tehdy, když se domluvené kroky skutečně uskuteční.