Jak zvládat závist vůči úspěchu kolegy v práci

Gratulujete a zároveň cítíte bodnutí

Kolegyně získá projekt, o který jste stáli. Víte, že je schopná, a dokážete jí upřímně poblahopřát. Přesto se vám po zbytek dne vrací myšlenka: „Proč ona, a ne já?“ Už samotná taková reakce může vzbuzovat stud. Snadno pak získáte pocit, že ji musíte okamžitě potlačit nebo najít důkaz, že si kolegyně úspěch nezasloužila. Obě cesty ztěžují porozumění tomu, co skutečně zabolelo. Často jde o vlastní příležitosti, uznání nebo pocit místa v týmu, který cizí úspěch náhle zpochybnil. Ve výzkumu anglický pojem envy označuje bolestivé srovnání s člověkem, který má něco žádoucího. Jde o jinou situaci než obava ze ztráty vztahu ve prospěch soupeře, často spojovaná s romantickou žárlivostí. Předmětem pracovního srovnání může být prestiž, volnost jednání, odměna nebo přístup k nadřízenému. Nemusíme toužit po celém životě druhého člověka. Stačí jedna výhoda v oblasti, na níž nám záleží a která se zdá srovnatelná. Srovnání se může týkat nejen samotného povýšení, ale i toho, co symbolizuje. Pro jednoho znamená uznání úsilí, pro jiného větší samostatnost a pro třetího finanční jistotu. Dva lidé proto mohou podobné napětí prožívat ze zcela odlišných důvodů. Je vhodné zeptat se, co konkrétně nám ve vlastní situaci chybělo. Pokud jde o vliv na rozhodování, rozhovor pouze o názvu pozice nemusí přinést úlevu. Pokud je problémem neviditelný přínos, budou zapotřebí jasná kritéria hodnocení. Takové rozpoznání závist okamžitě neodstraní. Pomáhá však přejít od obecného pocitu prohry k potřebě, o níž lze věcně mluvit s nadřízeným.

Proč se obvykle srovnáváme s někým blízkým

Povýšení vzdáleného generálního ředitele nás nemusí zasáhnout tak silně jako ocenění člověka, který do firmy nastoupil měsíc po nás. Podobnost situace napovídá: „Mohl jsem to být já.“ V našem týmu začínali dva analytici na podobných úkolech. Když je jeden pozván ke spolupráci s vedením, druhý v tom může vidět nejen nový projekt, ale také hodnocení vlastní hodnoty. Právě zde je vhodné se zastavit. Rozhodnutí o jednom úkolu není úplným měřítkem schopností ani rozsudkem nad pracovní budoucností. Metaanalýza Liho, Xu a Kwana ukazuje, že závist v práci souvisí jak s individuálními rozdíly, tak s organizačními podmínkami včetně soutěživosti. Autoři upozorňují na odlišné způsoby definování a měření jevu i na možnost obousměrných vztahů. Není proto spolehlivé vysvětlovat každou závist „nízkým sebevědomím“ ani ji považovat za důkaz nespravedlnosti firmy. Užitečnější je prozkoumat konkrétní situaci srovnání. Li a kol., 2023.

Dva směry reakce na výhodu druhého

Literatura mimo jiné rozlišuje závist, která podporuje zlepšení vlastního postavení, a závist směřující ke snížení postavení druhého člověka. První může vést k otázce: „Co se mohu naučit?“ Druhá napovídá: „Jak ukázat, že ona vlastně není tak dobrá?“ Nejde o trvalé kategorie lidí. Tentýž člověk může v různých situacích reagovat jinak a konstruktivní směr neznamená příjemnou emoci. Podstatné je, co s napětím uděláme, nikoli to, že se objevilo. Výzkum Duffyho a jeho spoluautorů o závisti a podrývání druhých zohledňuje společenský kontext takového jednání. Pro praxi je důležitý opatrný závěr: emoce se automaticky nemění ve škodlivé chování. Mezi jedním a druhým stojí výklady, normy a volby. V našem příkladu může zaměstnanec hledat informace o kritériích výběru, nebo začít kolegyni vynechávat z toku informací. Jde o dvě odlišná jednání, přestože mohla začít podobným zklamáním. Duffy a kol., 2012. Nelze přitom předpokládat, že každá pochybnost o povýšení je jen emocionální reakcí poraženého. Rozhodnutí mohlo skutečně vycházet z nejasných či nerovně používaných kritérií. Je proto vhodné oddělit dvě věci: vlastní prožitek a kvalitu procesu. Člověk může závist uznat a současně požádat o vysvětlení pravidel výběru. Pomůže uvést konkrétní nesrovnalosti, namísto hodnocení hodnoty povýšeného člověka. Za kritéria odpovídá organizace, nikoli oceněný kolega. Zaměřit hněv pouze na něj může poškodit vztah a nechat skutečný problém bez odpovědi. Rozhovor o postupu nabízí větší šanci získat informace užitečné i pro další pracovní rozhodování.

Oddělte člověka od pravidel rozhodnutí

Pokud se výběr zdá nespravedlivý, je vhodné zkoumat proces, ne hledat vady vítěze. Nadřízeného se lze zeptat, která kritéria rozhodla, co nám v přípravě chybělo a jaké jsou další možnosti. Odpověď „musíte být viditelnější“ vyžaduje upřesnění: v jakých situacích, prostřednictvím jakých výsledků a podle jakého měřítka? Rozhovor se pak může týkat příležitostí a rozvoje. Nemusí se změnit ve srovnávání dvou lidí podle toho, kdo si jako člověk více zaslouží uznání. Pomáhá také pojmenovat vlastní cíl. Jde o větší odpovědnost, peníze, učení, nebo potvrzení, že si někdo naší práce všiml? Tyto potřeby mohou vést k různým řešením. Člověk závidící povýšení může ve skutečnosti chtít ovlivňovat rozhodnutí, nikoli řídit lidi. Bez tohoto rozpoznání snadno následujeme cizí cestu a přehlédneme vhodnější možnost. Emoce může být podnětem k zamyšlení, nikoli hotovým pokynem ani důkazem, že nám kolega vzal něco, co nám náleželo.

Jak sdělovat úspěchy v týmu

Lídr by neměl přestat oceňovat lidi jen proto, aby nikdo nepocítil nepohodlí. Může však ukazovat konkrétní přínos, vysvětlovat kritéria a nevytvářet žebříček lidské hodnoty. Věta „Anna dobře spojila analýzu s rozhovory s klienty“ přináší více informací než „Anna je jediná, která opravdu dodává výsledky“. Po oznámení povýšení je vhodné vrátit se také k lidem s podobnými ambicemi. Ne se slibem automatické náhrady, ale s poctivým rozhovorem o jejich další cestě a reálných možnostech rozvoje. Je také dobré stanovit, podle čeho poznáme vlastní pokrok. Obecný slib, že „příště to bude lepší“, může jen odložit další zklamání. Užitečnější je uvést potřebnou zkušenost, projekt nebo chování a termín dalšího rozhovoru. Pokud povýšení nyní není možné, nadřízený by to měl říci, ne udržovat neurčitou naději. Zaměstnanec pak může posoudit, zda dostupná cesta odpovídá jeho potřebám. Nemusí ani okamžitě cítit radost z úspěchu kolegy. Stačí zachovat profesionální spolupráci a nepřenášet vlastní zklamání do zacházení s druhým člověkem. Emoce a odpovědnost za chování spolu souvisejí, ale nejsou totéž.

Závist v práci může odhalit důležitou potřebu, neměla by však řídit hodnocení hodnoty druhého člověka. Pomáhá přejít od otázky „proč to má on?“ k otázkám o vlastním cíli, pravidlech organizace a dostupných krocích. Můžeme cítit zklamání, uznávat úspěch druhého a současně poctivě usilovat o vlastní budoucnost.

Empatyzer při práci s obtížným srovnáváním

Empatyzer může pomoci převést reakci na cizí úspěch na uspořádanější rozhovor o vlastní situaci. Záložka Motivace nabízí uživateli východisko k úvaze, zda jsou pro něj zvlášť důležité uznání, samostatnost, bezpečí nebo možnost rozvoje. Profil neurčuje, proč se závist objevila, může však usnadnit kladení přesnějších otázek. V Rozhovoru s Em o sobě lze následně oddělit emoci od hodnocení kolegy a připravit cíl schůzky s nadřízeným. Užitečným výsledkem je žádost o vysvětlení kritérií a návrh konkrétního rozvojového kroku. Em neporovnává skutečné výsledky kandidátů na povýšení a neposuzuje spravedlnost rozhodnutí jen podle popisu jedné strany. Pomáhá však zvolit slova, která umožní mluvit o vlastních potřebách bez snižování zásluh druhých. Další rozhovor by měl vycházet z údajů o práci a možností organizace.