„Nejdřív to dodej“ — když otázky vypadají jako nedostatek odpovědnosti

Projektová schůzka. Olek zpochybní způsob provedení úkolu a navrhne jednodušší řešení. Zofia chce především vidět hotový výsledek.

— Proč to děláme právě takhle? Jde to jednodušeji.
— Nejdřív to dodej. Pak to zlepšuj.

Olek slyší, že jeho iniciativa není potřeba. Zofia začíná v jeho otázkách vidět vyhýbání se odpovědnosti.

Co se skutečně stalo

Zofia u Olka vidí hodně otázek a diskusí, a proto začíná mít pocit, že mu chybí odpovědnost za výsledek. Olek její reakci slyší jako zprávu: nechce nápady, chce poslušnost. Začne tedy méně navrhovat a méně se ptát. Zofia vidí pokles iniciativy a dostává zdánlivý důkaz svého původního hodnocení: „Věděla jsem, že ho musím hlídat.“ Olek zase dostává důkaz pro vlastní závěr: „Věděl jsem, že můj názor není potřeba.“ První předpoklady obou stran tak pomáhají vytvořit pozdější chování té druhé.

Co říká výzkum

Očekávání vůči lidem mohou ovlivnit způsob, jakým s nimi zacházíme, a tento způsob pak může měnit jejich pozdější chování a výsledky. V pracovním prostředí se tento mechanismus zkoumá jako sebenaplňující se očekávání nadřízených, včetně Pygmalion effect a jeho negativních protějšků (Eden, 1992; Kierein & Gold, 2000; McNatt, 2000). Tato scéna není jednoduchým experimentem Pygmalion efektu, ale dobře ukazuje stejnou logiku smyčky: očekávání změní chování vůči člověku a změněné chování člověka pak vypadá jako potvrzení původního očekávání.

Jak k tomu přistoupit

Smyčku je potřeba přerušit na úrovni chování, ne nálepek. Zofia může nastavit pravidlo: „Ve fázi plánování chci tvoje otázky; po rozhodnutí potřebuji provedení do konkrétního termínu.“ Olek pak ví, kdy je zpochybňování přínosem a kdy už brzdí realizaci. Je dobré hodnotit také konkrétní výsledky: zda jsou úkoly dodané, kolik návrhů bylo užitečných a kde diskuse pomohla nebo naopak uškodila. Obecné pravidlo: než usoudíte, že něčí chování potvrzuje váš názor, ověřte si, zda váš způsob zacházení s tím člověkem nepomohl toto chování vytvořit.

Jak mohou pomoci Empatyzer a Em

Empatyzer může tuto smyčku přerušit dřív, než se „problematický zaměstnanec“ a „kontrolující šéfová“ stanou pro obě strany hotovými nálepkami. Diagnostika ukazuje, že Olek přirozeně přináší otázky, změnu a iniciativu, zatímco Zofia více oceňuje tempo, výsledek a provedení po přijatém rozhodnutí. Porovnání profilů umožní Em navrhnout jasné rozdělení: kdy je diskuse očekávaná a od kterého okamžiku už je prioritou realizace. Zofia tak nemusí dusit iniciativu, aby dostala výsledek, a Olek se nemusí vzdávat nápadů, aby ukázal odpovědnost. Týmová data mohou odhalit, zda podobné smyčky vznikají i jinde. Mikrolekce pomáhají manažerům zachytit chvíli, kdy jejich vlastní reakce začíná vytvářet chování, které později považují za vlastnost zaměstnance.