Jak rozpoznat boj o postavení v týmu

Argumenty docházejí ale spor pokračuje

Dva odborníci už půl hodiny diskutují o drobném prvku procesu. Obě řešení jsou proveditelná, ani jeden však nechce ustoupit. Nakonec zazní: „Dělám to déle než ty“ a „Právě proto potřebujeme nový přístup“. V této modelové scéně už rozhovor není jen o řešení. Každý návrh se stává signálem, čí zkušenosti a právo ovlivňovat rozhodnutí budou uznány. Kompromis pak může být vnímán jako ztráta postavení, i když z technického hlediska mění jen málo. Status znamená relativní úctu a uznání ve skupině. Není totožný s formální mocí. Člověk bez vedoucí pozice může mít značný vliv díky znalostem, délce působení nebo vztahům. Statusový konflikt vzniká, když lidé o tato postavení soupeří. Je třeba jej odlišit od konfliktu věcného, který se týká obsahu práce, a procesního, jenž se vztahuje ke způsobu její organizace. V praxi se mohou překrývat, proto samotná přítomnost emocí k rozpoznání boje o status nestačí. Spor o postavení se může skrývat za věcným jazykem, nelze jej však předpokládat jen proto, že je diskuse intenzivní. Lidé mohou z dobrých důvodů rozhodně hájit různá řešení. Je vhodné sledovat, zda se argumenty vztahují k údajům a cíli, nebo se stále častěji týkají toho, kdo má právo mluvit. Formulace zpochybňující zkušenost, roli nebo význam člověka mohou naznačovat, že se rozhovor přesouvá na úroveň postavení ve skupině. Stejně důležité je, zda účastník dokáže přijmout dobrý nápad od někoho s nižším statusem. Samotné rozpoznání možného mechanismu však nerozhodne, který návrh je lepší. Řešení je nadále nutné posoudit podle jeho skutečných vlastností.

Co naznačuje že jde také o postavení

Benderskyová a Hays vymezili a zkoumali statusový konflikt jako samostatný skupinový proces. Jejich výsledky poukazovaly na nepříznivé souvislosti s fungováním týmu, mimo jiné kvůli obtížnějšímu sdílení informací. Neznamená to, že každá diskuse o vlivu škodí. Skupina někdy skutečně potřebuje přehodnotit neformální uspořádání, které už neodpovídá aktuálním schopnostem. Důležitý je způsob, jakým to udělá. Bendersky a Hays, 2012. Je vhodné sledovat, zda účastníci reagují na tentýž argument různě podle toho, kdo ho vysloví. Je návrh odmítnut a vzápětí přijat, když jej přednese člověk s vyšším postavením? Zesiluje spor před publikem? Objevují se odkazy na právo promluvit namísto údajů? Jde o podněty k ověření, nikoli o důkazy skryté motivace. Lze je využít k položení otázky o rolích a uznání místo obviňování lidí z přebujelého ega.

Změna v týmu spouští nové vyjednávání o postavení

Nový odborník může mít znalosti, které skupině dříve chyběly. Dosavadní autorita pak musí znovu najít své místo a vedoucí vysvětlit, jak se bude rozhodovat. Podobné napětí se může objevit po povýšení bývalého kolegy nebo sloučení oddělení. V našem příkladu se mohou zkušenosti jednoho odborníka a nová specializace druhého doplňovat. Pokud však organizace naznačuje, že uznání jednoho vyžaduje zneplatnění druhého, technická diskuse se snadno promění v obranu vlastní hodnoty. Pozdější výzkum Benderskyové a Hayse ukazuje, že význam konfliktu o status závisí také na tom, jak členové týmu vnímají hierarchii. To je další důvod vyhnout se jednoduché radě „nikdy nemluvte o postavení“. Skryté rozpory je někdy nutné odhalit a uspořádat. Užitečný rozhovor však musí vést k jasnějším pravidlům spolupráce, ne k soutěži o to, kdo ostatní veřejně přinutí uznat svou převahu. Bendersky a Hays, 2017. Nejasné rozdělení odpovědnosti může boj o vliv posilovat. Pokud dva lidé nevědí, kdo rozhoduje, každý se snaží získat převahu přesvědčováním skupiny nebo zpochybňováním druhé strany. Výzva k většímu respektu je v takovém případě potřebná, ale nestačí. Je nutné také určit rozsah rozhodování, způsob konzultace odborných znalostí a odpovědnost za výsledek. Vedoucí by neměl předstírat, že každý hlas má v každé otázce totožnou úlohu. Může však vysvětlit, proč rozhoduje určitý člověk a jak zohlední argumenty ostatních. Jasnost formální odpovědnosti neodstraní veškeré napětí, omezí však nutnost znovu vyjednávat postavení při každém dalším sporu o řešení.

Jak může vedoucí oddělit jednotlivé vrstvy sporu

Nejprve je vhodné vrátit se ke kritériím úkolu: co rozhoduje o volbě řešení, jaké údaje jsou zapotřebí a kdo za rozhodnutí odpovídá? Poté lze samostatně probrat role. Pokud není jasné, kdo projekt schvaluje, mohou se lidé pokoušet získat vliv ovládnutím diskuse. Jasné pravomoci neodstraňují potřebu respektu, ale omezují část nejistoty. Je také dobré uznat konkrétní schopnosti obou stran, aniž bychom uměle tvrdili, že každý názor má v každé oblasti stejnou hodnotu. V individuálním rozhovoru se lze zeptat: „Co ti v této situaci ztěžuje přijetí rozhodnutí?“ a „Jaké uznání své odpovědnosti postrádáš?“ Odpověď nelze předpokládat. Pod zdánlivým statusovým konfliktem se někdy skrývá skutečné riziko, kterému nikdo nenaslouchal. Pokud vedoucí problém příliš rychle označí za ctižádostivost, může přijít o důležitou informaci. Proto je třeba nejprve ověřit věcné argumenty a až poté hledat další vztahovou rovinu.

Jak z diskuse neudělat veřejné ponížení

Pomáhá kritizovat řešení, aniž by se zpochybnilo právo člověka účastnit se. Věta „tato varianta nezohledňuje náklady“ se liší od výroku „ty všechno vždycky komplikuješ“. Je také vhodné přiznávat autorství nápadů a umožnit lidem změnit názor, aniž by to bylo líčeno jako kapitulace. Člověk, který může říct „tyto údaje mě přesvědčily“, by neměl slyšet, že byl poražen. Tým potřebuje normu, podle níž změna stanoviska svědčí o práci s informacemi, nikoli o ztrátě místa v hierarchii. Pozornost si zaslouží také způsob uznání přínosu po skončení diskuse. Pokud skupina přijme nápad jednoho člověka, nemusí současně druhého představit jako poraženého. Lze uvést, které připomínky pomohly řešení zlepšit a co se díky nim ověřilo. Nejde o umělé rozdávání pochval, ale o poctivé ukázání, že hodnotná účast nespočívá jen v autorství konečného návrhu. Takové shrnutí může omezit potřebu hájit vlastní postavení za každou cenu. Pokud však v rozhovoru došlo k ponižování, je nutné se mu věnovat samostatně. Dobré řešení úkolu neruší nevhodné zacházení se spolupracovníkem ani nezbavuje tým povinnosti dohodnout standard další diskuse.

Spor o postavení může zastavit rozhovor, i když je technické řešení jednoduché. Pomáhá oddělit kritéria úkolu, formální role a potřebu uznání. Cílem je spolupráce, v níž lze vliv uspořádat, aniž by lidé přicházeli o úctu.

Empatyzer při přípravě rozhovoru o vlivu

Empatyzer může pomoci připravit kontakt, v němž je třeba probrat rozdílná stanoviska bez zpochybňování hodnoty druhého člověka. Porovnání nabízí výchozí bod k zamyšlení nad odlišnými způsoby jednání dvou lidí a funkce S čím ti může tato osoba pomoci? umožňuje zvážit, jak by se mohli doplňovat. Neznamená to automatické posouzení odborných znalostí ani udělení rozhodovacího práva komukoli z nich. V Rozhovoru s Em o konkrétní osobě může uživatel připravit otázky na rozsah odpovědnosti, potřebný vliv a způsob konzultace výhrad. Užitečné sdělení se vztahuje k úkolu a pravidlům spolupráce, místo aby druhou stranu obviňovalo z boje o vlastní ego. Em statusový konflikt nerozpoznává ani neurčuje hierarchii týmu. Pomáhá uspořádat rozhovor, vyjasnění rolí, posouzení argumentů a reakce na ponižující chování však vyžadují rozhodnutí lidí odpovědných za práci. Rozdíly tak lze projednat, aniž by se redukovaly na osobní rivalitu.