Vrchní sestra v nemocnici mezi vedením a týmem ve službě

Rozhodnutí dostává konkrétní podobu během služby

Rozhodnutí vedení dostává konkrétní podobu teprve ve chvíli, kdy je potřeba ho uskutečnit během určité služby. Vrchní sestra proto převádí obecnou změnu do úkolů jednotlivých lidí a stanovuje, kdy se mají splnit. Než pokyn předá, je užitečné zeptat se personálu, co potřebuje vědět, aby ho mohl uvést do praxe: zda se mění pořadí úkonů, způsob předávání informací, nebo odpovědnost za určitou fázi práce. Vysvětlit rozhodnutí však neznamená mít pravomoc ho změnit. Pokud tým při dostupném personálním obsazení některý úkol ve stanoveném čase nezvládne, vrchní sestra by to měla mít možnost vedení jasně říct. Taková informace popisuje podmínku pro uskutečnění rozhodnutí, nikoli nesouhlas s jeho cílem.

Pravomoci vrchní sestry

Aby vrchní sestra mohla odpovídat za organizaci služby, musí znát hranice svých pravomocí. S vedením je vhodné ujasnit si, které potíže může vyřešit sama, k jakým změnám potřebuje souhlas a kdy je nutné problém neprodleně eskalovat. Nestačí mít jen možnost problém nahlásit: u záležitosti předané vedení musí být jasné, kdo za odpověď odpovídá a do kdy ji poskytne. Jinak vrchní sestra zůstává mezi očekáváním personálu a rozhodnutím, které nemůže ovlivnit. Neměla by slibovat splnění úkolu, pokud závisí na zdrojích, které sama nemůže zajistit. Jasná dohoda jí umožňuje říct týmu, o čem může rozhodnout dnes a na co je třeba počkat.

Jak dát týmu prostor se vyjádřit

Přizvat tým k rozhovoru neznamená jen zeptat se, zda má někdo připomínky. Je potřeba dát příležitost mluvit o překážkách také novým pracovníkům a lidem z jiných směn. V dotazníkové studii na 23 novorozeneckých jednotkách intenzivní péče souviselo zapojující chování vedoucího s vyšší psychologickou bezpečností; při zapojujícím vedení měly také rozdíly v profesním postavení menší význam. Jde o pozorovanou souvislost, nikoli o důkaz, že samotná změna vedení porady zlepší výsledky pacientů. Vrchní sestra se přesto může na každé poradě zeptat na jednu konkrétní překážku během dané služby. Měla by také zaznamenat, kdo se vrátí s odpovědí, aby výzva k vyjádření nezůstala prázdným gestem.

Jak předat rozhodnutí, které se přijímá těžko

Nepopulární rozhodnutí je těžké sdělit tak, aby si lidé nepletli vysvětlení s jeho obhajobou. Vrchní sestra může věcně popsat cíl změny, který zná, její rozsah a omezení, aniž by vedení přisuzovala motivy, o nichž nic neví. Je vhodné jasně oddělit to, co už bylo stanoveno a co má tým nyní udělat, od otázek, na které se lze ještě zeptat. Pokud chybí odpověď ohledně času nebo personálního obsazení, je lepší tuto mezeru pojmenovat než hádat. Připomínky personálu je třeba shromáždit a předat vedení jako otázky k podmínkám, za nichž lze rozhodnutí uskutečnit. Rozhovor během služby se tak nestane příslibem, že se změna zruší, ale ani neuzavře cestu k jejímu opětovnému projednání.

Jak přijímat emoce týmu

Když tým reaguje napětím, vrchní sestra nemusí trvat na tom, aby zaměstnanci rozhodnutí uznali za dobré, než s nimi začne mluvit o jeho provedení. Nejprve je vhodné vyslechnout, jaké důsledky očekávají pro pacienty a svou vlastní práci. Otázka na konkrétní důsledek pomáhá odlišit nejnaléhavější problém od obecné nespokojenosti a rozhodnout, co vyžaduje reakci už během této služby. Uznat potíže přitom neznamená slíbit, že se rozhodnutí zruší. Neznamená to ani převzít veškerou odpovědnost za organizační podmínky. Vrchní sestra může říct, co udělá v rámci svých pravomocí a kterou záležitost předá vedení, protože bez jeho rozhodnutí ji nelze vyřešit.

Odpověď se musí vrátit k týmu

Podnět zaměstnance by neměl zapadnout ve chvíli, kdy ho vrchní sestra předá dál. Průřezová studie věnovaná pochůzkám vedení ukázala, že zpětná vazba po pochůzkách byla spojena s lepším hodnocením kultury bezpečnosti; neurčila však směr této souvislosti. V každodenní práci je proto vhodné domluvit, kdo z vedení podnět dostane a kdy se odpověď vrátí k týmu. Může jít o rozhodnutí, jeho odůvodnění nebo zprávu o aktuálním stavu věci. Pokud se rozhodnutí opozdí, je třeba stanovit nový termín a odpovědnou osobu. Pomoci může stručný podklad pro vedení: rozhodnutí, podmínka jeho uskutečnění během služby, odpovědná osoba a signál, že je třeba věc znovu projednat.

Jak může vedení tuto roli podpořit

Vedení podpoří vrchní sestru nejúčinněji tehdy, když ji zapojí do rozhovoru ještě předtím, než změnu oznámí týmu. Poskytne jí tak potřebné informace, vymezí hranice rozhodnutí a určí kontaktní osobu dostupnou během služby. Mělo by také sdělit, jak naložilo s připomínkami personálu, a sledovat, zda zprostředkovávání obtížných rozhovorů vrchní sestru nepřetěžuje. Při obzvlášť náročném sdělení může potřebovat podporu. Není dobré omezovat tento úkol na školení komunikačních dovedností: přehled 14 intervencí zaměřených na psychologickou bezpečnost a ochotu ozvat se zjistil smíšené výsledky, často založené na výpovědích účastníků. Umět vést rozhovor je důležité, nenahradí to však pravomoci, informace ani zdroje potřebné během služby.

Vrchní sestra potřebuje jasně vymezené pravomoci: musí vědět, co může změnit sama a která omezení během služby musí předat vedení. Stejně důležité je dotahovat podněty týmu do konce.

Empatyzer při spolupráci vrchní sestry s vedením a týmem

Vrchní sestra dostane pokyn změnit způsob předávání služby a sestry se ptají, kde na to mají vzít čas a zda bude dost lidí. Než oznámí podrobnosti, může si v rozhovoru s Em připravit otázky pro ředitele: jaký rozsah změny se požaduje, odkdy má platit a co dělat, pokud ji během konkrétní služby nelze provést podle plánu. S pomocí Em pak sestaví sdělení pro tým, které odliší stanovená pravidla od otázek čekajících na odpověď. Funkce „O mně“ jí pomáhá podívat se na vlastní reakci na napětí mezi očekáváním nadřízeného a připomínkami personálu. Porovnání s nadřízeným slouží k přípravě rozhovoru o hranicích odpovědnosti a Em ve skupinovém režimu navrhuje podobu porady srozumitelnou pro danou směnu. Vrchní sestra si tak připraví dva oddělené rozhovory: vysvětlení pro tým a konkrétní zpětnou vazbu vedení o proveditelnosti změny. O čase, personálním obsazení a dalším postupu však musí stále rozhodnout člověk.