Řediteli nemocnice: proč zaměstnanec na jednom oddělení promluví, ale na druhém mlčí?

Rozdíly mezi odděleními

Tentýž zaměstnanec může na jednom nemocničním oddělení vyjádřit pochybnost, zatímco na druhém si ji nechá pro sebe. Místo otázky pouze na celkovou kulturu nemocnice zjišťujte, kde po upozornění na problém dostane odpověď a co se s informací stane na další poradě. Porovnejte také pravidla pro předávání problémů výš, nejen výsledky dotazníků: podobně deklarovaná otevřenost nemusí znamenat podobný každodenní způsob komunikace. Psychologické bezpečí se vztahuje k úrovni týmu, proto je vhodné sledovat chování v konkrétních skupinách. Studie, která tento pojem zavedla, zahrnovala 51 týmů z výrobní firmy. Je důležitým východiskem pro kladení otázek, sama však nepopisuje zdravotnická oddělení; pro ně jsou podstatné i samostatné výzkumy provedené ve zdravotnictví.

Nadřízený jako signál

Vedoucí dává týmu jasný signál zejména ve chvíli, kdy někdo poprvé položí před ostatními obtížnou otázku. Doptá se na riziko a přislíbí odpověď, nebo rozhovor utně? Sledujte takovou situaci na poradě, zvlášť když promluví člověk s nižším profesním postavením. V dotazníkovém výzkumu na 23 novorozeneckých jednotkách intenzivní péče souviselo vstřícné chování vedoucích s větší možností těchto lidí promluvit. Jde o pozorovanou souvislost, nikoli o důkaz, že samotný styl vedení způsobuje všechny rozdíly mezi odděleními. Výsledek konkrétního týmu proto nenahrazujte nemocničním průměrem. Sledujte také, jak na první odpověď vedoucího reaguje zbytek skupiny.

Normy mezi kolegy

Ani otevřený nadřízený nezajistí, že se zaměstnanec nebude bát promluvit, pokud kolegové zesměšňují otázky nových lidí. Během běžné služby sledujte reakce lidí se srovnatelným profesním postavením: pomáhají pochybnost vyjasnit, nebo naznačují, že je lepší mlčet? Ověřte také, zda neformální autorita nefiltruje informace dřív, než se dostanou k celému týmu. Metaanalýza 136 výzkumných souborů zahrnujících přes 22 tisíc lidí a téměř 5 tisíc skupin podporuje význam psychologického bezpečí, ale spojuje různé úrovně analýzy. Mnohé zahrnuté studie byly korelační. Jednu reakci proto nepovažujte za obraz kultury celého oddělení; hledejte opakující se vzorce komunikace.

Zkoumání místo nálepkování

Než oddělení označíte za „otevřené“ nebo „uzavřené“, shromážděte příklady od různých profesí a z různých směn. Na dvou odděleních porovnejte stejnou situaci: kdo se na poradě ptá, jak odpovídá nadřízený a zda se ten, kdo na problém upozornil, později dozví, co se s jeho připomínkou udělalo. Stejné dotazníkové otázky mohou srovnání usnadnit, neměly by však nahradit popis práce a rozhovorů. Zohledněte složení a velikost týmu i povahu práce, protože oddělení nefungují za stejných podmínek. Jeden nepříjemný výrok si zaslouží pozornost, sám o sobě ale neopravňuje k nálepce „toxické oddělení“. Zkoumání má odhalit, kde se informace o riziku zastaví a kde se k zaměstnanci vrací odpověď, nikoli určit viníky podle jediné události.

Přenášení osvědčených postupů

Pokud se na jednom oddělení upozornění projednávají účinněji, popište postup tak přesně, aby ostatní věděli, co by měli převzít. Jak tým podnět přijímá, kdo jej posuzuje a jak odpovídá člověku, který jej podal? Pouhá chvála „dobré kultury“ druhému oddělení neporadí, co udělat na příští poradě. Ptejte se také, jaké organizační podmínky tento postup umožňují: zda odpovídá úkolům, složení týmu a průběhu služby na novém místě. Konkrétní způsob vedení rozhovoru je vhodné nejdřív vyzkoušet na jiné směně a teprve potom zvážit širší využití. Pokud tam funguje jinak, nemusí to znamenat odpor zaměstnanců; může to ukazovat, že řešení je třeba přizpůsobit místní práci.

Vliv personálních změn

Výměna vedoucího nebo odchod značné části týmu je vhodnou příležitostí znovu se ptát, jak se na oddělení mluví o rizicích. Ověřte, která pravidla personální změnu přežila: zda je na poradě stále prostor pro obtížnou otázku a zda ten, kdo na problém upozornil, později dostane odpověď. S lidmi, kteří přecházejí mezi odděleními, lze domluvit, kdy a komu sdělovat pochybnosti, aby nemuseli pokaždé hádat místní zvyklosti. Samotný nárůst nebo pokles počtu upozornění bez znalosti toho, jak jsou přijímána, mnoho nevysvětluje. Po personálních změnách proto sledujte také reakce na podněty a to, zda se odpověď dostane zpět k týmu. Normy vznikají v každodenních vztazích a s lidmi se mohou měnit.

Meze závěrů

Srovnání oddělení pomáhá formulovat otázky, ale nedokazuje, že mechanismus pozorovaný na jednom oddělení bude stejně fungovat i na druhém. Než rozdíl připíšete jednomu postupu, zohledněte personální obsazení, typ pacientů a způsob vedení. Přehled 14 intervencí na podporu psychologického bezpečí a upozorňování na problémy přinesl smíšené výsledky a měření často vycházela z výpovědí účastníků. Neslibujte proto, že převzetí podoby porady automaticky změní kulturu týmu. Raději si určete, podle čeho poznáte změnu v přijímání upozornění, a lidem, kteří se srovnání účastnili, sdělte závěry a další kroky. Bez takové odpovědi jim samotné sbírání názorů nemusí objasnit, proč jste je žádali, aby promluvili.

Tentýž zaměstnanec může na dvou odděleních promlouvat různě otevřeně. Záleží na reakcích nadřízených a kolegů i na tom, zda po upozornění dostane odpověď.

Empatyzer při porozumění rozdílům mezi nemocničními odděleními

Ředitel nemocnice, který vidí rozdíl v upozorňování na problémy mezi odděleními, může v Empatyzeru začít porovnáním souhrnného obrazu jejich kultury a motivátorů. Týmové přehledy pomáhají rozpoznat společné vzorce i rozdíly, ale nevysvětlí za lidi, odkud pramení. Dalším krokem je proto rozhovor: ředitel se může Em zeptat, jak odlišně zahájit setkání s vedoucími a přitom na každém oddělení pokládat podobné otázky ke konkrétním situacím. Mapa podobností může naznačit rozdíly, které stojí za ověření, například v popisech spolupráce; ty je pak potřeba probrat se zaměstnanci. Em také pomůže připravit samostatné sdělení pro oddělení s odlišnou kulturou spolupráce. Po setkáních může ředitel porovnat popisy podobných rozhovorů místo toho, aby jen na základě přehledů vyhlašoval žebříček týmů. Nástroj tak slouží k přípravě otázek a komunikace, zatímco odpovědi na otázku o místních normách nadále pocházejí od lidí pracujících na odděleních.