Ile kosztuje udawanie dobrego nastroju w pracy

„U nas nie narzekamy”

Po kolejnym przesunięciu terminu pracowniczka mówi, że zespół nie ma już zasobów. Słyszy: „Potrzebujemy pozytywnej energii”. Na następnym spotkaniu uśmiecha się i deklaruje gotowość, choć czuje złość oraz zmęczenie. Ten przykładowy obraz pokazuje, jak norma uprzejmości może rozszerzyć się na obowiązek ukrywania ważnych informacji. Zamiast powiedzieć, że plan jest niewykonalny, człowiek zaczyna zarządzać wrażeniem, jakie wywołuje jego twarz i ton. Emocjonalna strona pracy staje się wtedy dodatkowym zadaniem, którego zwykle nie widać w harmonogramie. Praca emocjonalna nie oznacza po prostu odczuwania emocji podczas wykonywania obowiązków. Dotyczy ich regulowania w związku z wymaganiami roli. Ktoś może powstrzymać irytację, żeby spokojnie wyjaśnić problem, albo próbować wzbudzić w sobie autentyczne zainteresowanie rozmówcą. Takie działania są częścią wielu zawodów. Pytanie nie brzmi więc, czy zawsze wolno pokazywać wszystko, co się czuje, lecz jakie wymagania stawiamy i jaki koszt wiąże się z ich ciągłym spełnianiem. Wymóg panowania nad sposobem wypowiedzi sam w sobie nie jest czymś niewłaściwym. W pracy odpowiadamy za to, jak traktujemy innych, również wtedy, gdy jesteśmy zmęczeni lub rozczarowani. Trudność pojawia się wtedy, gdy profesjonalizm zaczyna oznaczać obowiązek okazywania emocji sprzecznych z rzeczywistym przeżyciem i ukrywania każdej uzasadnionej obawy. Pracownik może mówić spokojnie o problemie bez udawania entuzjazmu. Może też potrzebować chwili przed rozmową, żeby nie przenieść napięcia na współpracowników. Ważne jest zatem rozróżnienie odpowiedzialnego regulowania zachowania od wymagania określonego stanu wewnętrznego. Organizacja może ustalać standard szacunku, lecz nie powinna traktować samego zmęczenia, smutku czy zaniepokojenia jako dowodu niewłaściwego nastawienia do pracy.

Udawanie i zmiana perspektywy to różne procesy

W literaturze odróżnia się surface acting, czyli zmianę zewnętrznej ekspresji, od deep acting, czyli próbę zmiany samego przeżycia. W pierwszym przypadku człowiek pokazuje spokój, choć nadal czuje silną złość. W drugim może przypomnieć sobie, że rozmówca działa pod presją, i dzięki temu rzeczywiście inaczej odebrać jego zachowanie. Model Grandey ujmuje pracę emocjonalną w perspektywie regulacji emocji, co pomaga rozróżniać te procesy. Grandey, 2000. Nie należy jednak zamieniać tego podziału w prostą instrukcję: „Zawsze zmień nastawienie, a koszt zniknie”. Próba autentycznego wzbudzenia oczekiwanej emocji również wymaga wysiłku i nie naprawi krzywdzącego środowiska. W naszym przykładzie pracowniczka może zrozumieć presję szefa, a nadal trafnie oceniać, że termin jest nierealny. Regulacja powinna pomagać wyrazić problem w sposób, który umożliwia rozmowę. Nie powinna służyć przekonywaniu siebie, że problem nie istnieje, tylko dlatego, że jego nazwanie jest niewygodne dla organizacji.

Co wiadomo o kosztach

Metaanaliza Hülsheger i Schewe pokazuje, że różne formy pracy emocjonalnej mają odmienne związki z dobrostanem i wynikami. Szczególnie niekorzystne zależności dotyczą udawania ekspresji i rozbieżności emocjonalnej. Trzeba jednak pamiętać, że znaczna część tej literatury dotyczy zawodów usługowych oraz kontaktu z odbiorcami pracy. Przenoszenie wniosków na każdą relację między współpracownikami wymaga ostrożności. To podstawa do stawiania pytań o normy zespołu, a nie do dokładnego wyliczania kosztu każdego wymuszonego uśmiechu. Hülsheger i Schewe, 2011. W codziennej współpracy warto zwrócić uwagę na częstotliwość i swobodę wyboru. Okazjonalne opanowanie irytacji podczas trudnej rozmowy różni się od wielomiesięcznego obowiązku udawania zachwytu wobec każdej decyzji. Ważne jest też to, czy istnieje inne miejsce na wyrażenie zastrzeżeń. Jeśli na spotkaniu wymagany jest spokojny ton, ale później można rzeczowo omówić problem, sytuacja wygląda inaczej niż w kulturze, w której każda trudna emocja zostaje uznana za brak lojalności lub odporności. Koszt może być większy, gdy człowiek nie ma gdzie bezpiecznie nazwać rozbieżności. Jeżeli po trudnej rozmowie z klientem natychmiast musi prezentować pełną energię na spotkaniu wewnętrznym, brakuje momentu na odzyskanie równowagi. Nie oznacza to, że zespół powinien wspólnie przeżywać każdą emocję. Potrzebna bywa raczej krótka przerwa, możliwość uzyskania wsparcia albo realistyczne planowanie zadań wymagających intensywnego kontaktu. Warto także sprawdzić, czy ocena pracy nie premiuje wyłącznie widocznego entuzjazmu. Osoba spokojna i rzeczowa może wykonywać obowiązki bardzo dobrze, choć nie okazuje zaangażowania w sposób oczekiwany przez przełożonego. Kryteria powinny dotyczyć jakości działania i traktowania ludzi, a nie zgodności temperamentu z preferencjami menedżera.

Profesjonalizm może pomieścić trudne emocje

Można powiedzieć: „Jestem rozczarowana tą zmianą i potrzebuję omówić jej konsekwencje”, nie atakując rozmówcy. Można też poprosić o chwilę przerwy, jeśli emocje utrudniają konstruktywną odpowiedź. Taki język odróżnia przeżycie od zachowania. Złość nie daje prawa do poniżania, lecz nie musi być zakazana. Przełożony może oczekiwać szacunku, a jednocześnie wysłuchać informacji, że decyzja wywołuje napięcie. Dzięki temu emocja staje się częścią danych o sytuacji, zamiast problemem wizerunkowym do natychmiastowego usunięcia. Warto także sprawdzać, komu częściej przypisuje się obowiązek podtrzymywania atmosfery. Czy te same osoby łagodzą konflikty, uspokajają zdenerwowanych kolegów i dbają, żeby wszyscy czuli się komfortowo? Jeżeli jest to stała część pracy, powinna być zauważana i odpowiednio rozłożona. Nie trzeba nazywać każdej uprzejmości dodatkowym obciążeniem. Trzeba jednak dostrzec sytuację, w której ktoś regularnie pełni funkcję emocjonalnego bufora, a jego własne potrzeby pozostają poza uwagą zespołu.

Jak zmienić normę rozmowy

Lider może zastąpić oczekiwanie pozytywności oczekiwaniem konkretu: „Możemy być niezadowoleni. Potrzebuję wiedzieć, co jest przeszkodą i jakie mamy możliwości”. Warto też odróżniać narzekanie bez końca od zgłoszenia problemu, którego wcześniej nie rozwiązano. Jeśli ten sam temat wraca, przyczyną nie musi być negatywne nastawienie pracownika. Być może organizacja wielokrotnie wysłuchała uwagi, ale niczego z nią nie zrobiła. Dobra atmosfera nie polega na tym, że nikt nie mówi o napięciu, lecz na tym, że można je omówić bez utraty szacunku. Rozmowę o granicach można oprzeć na zadaniu: „Chcę przekazać klientowi spokojną odpowiedź, ale po tej sytuacji potrzebuję dziesięciu minut przerwy”. Taki komunikat uznaje odpowiedzialność za zachowanie i jednocześnie nazywa warunek, który pomaga ją spełnić. Lider może też powiedzieć, że zespół ma prawo do obaw, a następnie ustalić sposób ich zgłaszania. Ważne, żeby nie tworzyć pozornej otwartości, w której emocję wolno nazwać tylko pod warunkiem natychmiastowego przedstawienia pozytywnego zakończenia. Czasem problem pozostaje trudny mimo poprawnej komunikacji. Wówczas potrzebna jest zmiana obciążenia, procedury albo zakresu wsparcia. Sama zachęta do bardziej optymistycznego spojrzenia nie odpowiada na przyczynę, która stale wywołuje napięcie w pracy.

Regulowanie emocji pomaga współpracować, ale stałe odgrywanie oczekiwanego nastroju może mieć koszt. Zespół potrzebuje norm zachowania, które chronią ludzi przed agresją i jednocześnie pozostawiają miejsce na rozczarowanie, zmęczenie oraz sprzeciw. Autentyczność może być spokojna i odpowiedzialna.

Empatyzer w wyrażaniu emocji bez ranienia innych

Empatyzer może pomóc przygotować sposób mówienia o trudnej reakcji, który pozostaje rzeczowy i odnosi się do potrzebnej zmiany. W Rozmowie z Em o sobie użytkownik może uporządkować sytuację, nazwać towarzyszące jej napięcie i zdecydować, co warto przekazać rozmówcy. Kafelek Twoje napięcia wewnętrzne daje dodatkowy punkt wyjścia do refleksji nad własnymi potrzebami i tendencjami. Nie stanowi jednak diagnozy stanu emocjonalnego ani oceny zdrowia psychicznego. Praktycznym celem rozmowy z Em może być przygotowanie zdania, które łączy granicę z odpowiedzialnością, na przykład prośby o przerwę lub doprecyzowanie oczekiwań. Narzędzie nie wymaga od użytkownika odgrywania lepszego nastroju. Pomaga przygotować komunikację, a nie zastępuje odpoczynku, wsparcia specjalisty ani zmiany warunków pracy. Ostatecznie liczy się to, czy uzgodnione rozwiązanie pozwala wykonywać zadania z szacunkiem dla innych i bez stałego ukrywania istotnych trudności.