Jak radzić sobie z syndromem oszusta po awansie

Awans, który zamiast ulgi przynosi lęk

Po otrzymaniu nowej roli liderka słyszy gratulacje, ale myśli przede wszystkim o tym, kiedy ktoś zauważy, że nie zna odpowiedzi na wszystkie pytania. Wcześniejsze sukcesy tłumaczy dobrym zespołem i szczęściem. Każdą trudność traktuje jako dowód, że decyzja o awansie była błędem. To przykładowy obraz doświadczenia określanego jako fenomen oszusta. Nie chodzi wyłącznie o stres przed nowym zadaniem, lecz o trudność w uznaniu własnych kompetencji i obawę, że korzystny obraz w oczach innych jest niezasłużony. Potoczna nazwa „syndrom oszusta” może sugerować odrębną diagnozę, ale w tym kontekście mówimy o badanym doświadczeniu psychologicznym. Nie każdy, kto czuje się niepewnie po awansie, go przeżywa. Nowa rola rzeczywiście wymaga uczenia się, a czasem brakuje przygotowania lub wsparcia. Ważne jest odróżnienie konkretnego „nie umiem jeszcze prowadzić tej rozmowy” od globalnego „nie nadaję się i wszystkich oszukuję”. Pierwsze zdanie może prowadzić do planu rozwoju; drugie unieważnia całą historię osiągnięć. Po awansie zmienia się również to, z kim człowiek się porównuje. W poprzedniej roli był doświadczonym specjalistą, teraz spotyka osoby, które od lat wykonują nowe dla niego zadania. Różnica może wyglądać jak nagły dowód braku kompetencji, choć częściowo wynika ze zmiany punktu odniesienia. Warto sprawdzić, które umiejętności już są mocne, a które rzeczywiście wymagają nauki. Nie każda obawa jest błędna, ale ogólny wniosek, że cały sukces był pomyłką, zwykle nie pomaga wskazać potrzebnego działania. Rozmowa o konkretnym zadaniu pozwala rozdzielić normalny etap wdrożenia od niejasnych oczekiwań oraz od utrwalonego sposobu pomniejszania własnych osiągnięć. Każdy z tych problemów może wymagać innego rodzaju wsparcia.

Co pokazuje przegląd badań

Gullifor i współautorzy przeanalizowali rozproszoną literaturę dotyczącą fenomenu oszusta w pracy. Zwracają uwagę na niejednoznaczności pojęciowe oraz potrzebę uwzględniania zarówno względnie trwałych tendencji, jak i doświadczeń zależnych od sytuacji. To ważne, bo nie należy traktować każdej reakcji jako stałej cechy człowieka. Nowy kontekst, sposób oceny i relacje mogą zmieniać nasilenie poczucia bycia nie na swoim miejscu. Gullifor i in., 2024. W naszym przykładzie awans zmienia kryteria kompetencji. Liderka była wcześniej ekspertem, teraz ma koordynować pracę innych i podejmować decyzje przy niepełnych danych. Jeśli nadal ocenia siebie według zasady „dobry pracownik zna odpowiedź na każde pytanie”, nowa rola stale dostarcza dowodów porażki. Problemem może być więc również nieaktualny standard. Zamiast próbować wiedzieć wszystko, potrzebuje nauczyć się ustalać priorytety, korzystać z wiedzy zespołu i rozpoznawać sytuacje wymagające konsultacji.

Dlaczego osiągnięcia nie zawsze uspokajają

Możliwy wzorzec polega na tym, że sukces zostaje przypisany okolicznościom, a błąd własnej niekompetencji. Pracownik może też wkładać nadmierny wysiłek w każde zadanie i później uznawać wynik za dowód, że bez tej nadzwyczajnej mobilizacji sobie nie poradzi. Takie scenariusze warto traktować jako hipotezy do sprawdzenia, a nie obowiązkowy przebieg doświadczenia. Kluczowe pytanie brzmi: według jakiej zasady interpretuję sukcesy i trudności, i czy ta zasada pozwala w ogóle uznać jakikolwiek dowód kompetencji? Pomaga przyjrzenie się konkretnym decyzjom i działaniom, które doprowadziły do rezultatu. „Miałam dobry zespół” może być prawdą, ale nie wyklucza własnego wkładu w jego pracę. „Pomógł mi mentor” również nie oznacza oszustwa. W większości zawodów kompetencja obejmuje korzystanie z zasobów i współpracę. Nie trzeba przypisywać sobie całego sukcesu, żeby uznać własną część. Rzetelna ocena potrafi pomieścić zarówno pomoc innych, jak i osobistą odpowiedzialność za wykonane działania. Otoczenie może niechcący podtrzymywać trudność przez nieprecyzyjne zapewnienia. Zdanie „przecież jesteś świetny” bywa życzliwe, lecz nie odpowiada na pytanie, jak poradzić sobie z nową odpowiedzialnością. Bardziej użyteczna jest informacja o tym, co osoba już robi dobrze, czego jeszcze się uczy i gdzie ma dostęp do konsultacji. Podobnie ujawnienie niepewności nie powinno prowadzić do automatycznego odbierania samodzielności. Można ustalić obszary decyzji podejmowanych samodzielnie i te, które przez pewien czas wymagają wspólnego omówienia. Taki układ daje oparcie bez potwierdzania obawy, że pracownik nie nadaje się do roli. Warto też nazwać, że pytania są częścią odpowiedzialnego uczenia się, a nie dowodem przypadkowego awansu.

Co można zrobić po wejściu w nową rolę

Warto uzgodnić z przełożonym, czego oczekuje po pierwszym miesiącu, kwartale i półroczu. Które decyzje trzeba już podejmować samodzielnie, a gdzie konsultacja jest właściwa? Jakie błędy mieszczą się w uczeniu, a które wymagają szczególnej kontroli? Takie ustalenia nie eliminują emocji, ale dają punkt odniesienia inny niż wyobrażenie idealnego pracownika. Dobrze prosić o feedback dotyczący zachowania i wyniku, zamiast pytać wyłącznie „czy sobie radzę?”. Można też zapisywać przykłady skutecznych działań i obszary wymagające nauki w dwóch osobnych kategoriach. Celem nie jest tworzenie listy pochwał do powtarzania przed lustrem, lecz dokładniejszy obraz kompetencji. Jeśli widać konkretną lukę, można zaplanować wsparcie. Jeśli ocena siebie pozostaje skrajnie negatywna mimo różnorodnych dowodów, warto przyjrzeć się temu szerzej, w razie potrzeby z odpowiednim specjalistą. Nie trzeba czekać na całkowite załamanie funkcjonowania, żeby skorzystać z pomocy.

Nie wszystko znajduje się w głowie pracownika

Organizacja może nasilać niepewność przez niejasne wymagania, porównywanie do nierealnego wzorca albo ciągłe kwestionowanie prawa danej osoby do roli. Wtedy hasło „uwierz w siebie” omija rzeczywisty problem. Lider powinien sprawdzić, czy pracownik otrzymał dostęp do informacji, uprawnienia i wsparcie odpowiadające odpowiedzialności. Warto też uważać, by etykieta syndromu oszusta nie stała się sposobem bagatelizowania trafnych uwag o wykluczeniu lub braku przygotowania organizacji do przyjęcia nowej osoby. Pomocne może być gromadzenie konkretnych informacji o własnym działaniu, zamiast szukanie ogólnego poczucia pewności. Co zostało wykonane, jaka decyzja okazała się trafna i czego nauczył błąd? Taki zapis nie ma służyć udowadnianiu bezbłędności. Pozwala zobaczyć pełniejszy obraz, w którym obok trudności znajdują się również rzeczywiste rezultaty. Jeśli napięcie prowadzi do stałego przeciążania się, unikania zadań lub pogorszenia funkcjonowania, warto poszukać odpowiedniego wsparcia. Samo zwiększanie wysiłku może nie rozwiązać problemu, jeżeli każdy sukces jest później przypisywany szczęściu. Celem nie jest nieustanna pewność siebie, lecz możliwość uczenia się i podejmowania odpowiedzialności bez traktowania każdej luki w wiedzy jako zagrożenia dla całej własnej wartości.

Po awansie można jednocześnie posiadać kompetencje i potrzebować nauki. Fenomen oszusta utrudnia utrzymanie tej proporcji, zamieniając niepewność w globalne podważanie siebie. Jasne standardy, konkretny feedback i uczciwa ocena warunków pomagają wrócić do pytania, czego naprawdę wymaga nowa rola.

Empatyzer w przygotowaniu się do nowej roli

Empatyzer może pomóc uporządkować reakcje po awansie i przygotować rozmowę o oczekiwaniach. W Rozmowie z Em o sobie użytkownik może oddzielić konkretną trudność od ogólnej oceny, że nie zasługuje na stanowisko. Zakładka Talenty daje dodatkowy punkt wyjścia do nazwania mocnych predyspozycji, ale nie zastępuje dowodów kompetencji ani oceny wyników. W Rozmowie z Em o konkretnej osobie można przygotować pytania do przełożonego o standardy, zakres samodzielności i dostępne wsparcie. Praktycznym rezultatem jest plan rozmowy o uczeniu się nowej roli, a nie obietnica usunięcia niepewności. Empatyzer nie diagnozuje zaburzeń i nie zastępuje pomocy psychologicznej, gdy trudność wpływa na zdrowie lub codzienne funkcjonowanie. Może natomiast wesprzeć przygotowanie komunikacji, która pozwala uzyskać potrzebne informacje i nie sprowadza proszenia o wsparcie do przyznania się do niekompetencji.