„To tylko konkurs” — kiedy rywalizacja jednych napędza, a innych blokuje

Przy tablicy z rankingiem. Zofia przesuwa swoją kartę na pierwsze miejsce.

— Yes! Pierwsze miejsce. Jeszcze dwa dni!
— To tylko konkurs — mówi Maja.

Dla Zofii ranking dodaje energii. Dla Mai zmienia zwykły wynik w wyścig z ludźmi, z którymi wcale nie chce rywalizować.

Co się naprawdę wydarzyło

Zofia patrzy na ranking i natychmiast dostaje energii: jest meta, wynik, możliwość wygranej. Maja patrzy na ten sam ranking i widzi dodatkową warstwę presji, której do dobrej pracy nie potrzebuje. Jej wynik przestaje być tylko odpowiedzią na pytanie „czy zrobiłam to dobrze?”, a zaczyna odpowiadać również na „czy zrobiłam to lepiej od innych?”. Zofia naprawdę może doświadczać konkursu jako zabawy. Maja naprawdę może wykonywać pracę gorzej lub czuć się gorzej właśnie dlatego, że została zamieniona w wyścig. Nie ma jednej uniwersalnej dawki rywalizacji, która motywuje wszystkich.

Jak można to uporządkować naukowo

Badania pokazują, że ludzie różnią się trwałą skłonnością do odczuwania sytuacji jako rywalizacji i do czerpania motywacji z wygrywania (skłonność do rywalizacji, trait competitiveness). Osoby bardziej rywalizacyjne potrafią widzieć element wyścigu nawet wtedy, gdy sytuacja jest tylko lekko konkurencyjna (Reese, Garcia i Edelstein, 2022). Z kolei rankingi wyników rzeczywiście mogą podnosić wysiłek, ale ich efekt zależy między innymi od sposobu pokazania rankingu, nagród i cech osób uczestniczących (porównanie społeczne, social comparison; Cadsby i in., 2019). Badania eksperymentalne nad systemami zarządzania pokazują też, że organizacje stale balansują między mechanizmami wzmacniającymi współpracę i rywalizację (badania nad współpracą i konkurencją w systemach zarządzania, 2016). Konkurs jest więc narzędziem, nie uniwersalnym źródłem motywacji.

Jak do tego podejść

Jeśli rywalizacja nie jest naprawdę potrzebna do wykonania zadania, można pozostawić ją jako opcję dla osób, które ją lubią. Wyniki można pokazywać indywidualnie, a cele zespołowe oddzielić od prywatnej chęci ścigania się. Jeśli ranking jest częścią systemu pracy, trzeba obserwować nie tylko wzrost wyniku, ale też zachowania uboczne: ryzyko, ukrywanie informacji, spadek współpracy czy napięcie. Reguła ogólna: zanim użyjesz rywalizacji jako „motywatora”, sprawdź, czy ludzie rzeczywiście potrzebują gry z przeciwnikiem, czy wystarcza im jasny cel i informacja o własnym postępie.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Empatyzer może bardzo konkretnie pomóc w tej sytuacji, bo Reiss 16 pokazuje różnice w tym, co ludzi motywuje: dla części osób status, wynik i rywalizacja są źródłem energii, dla innych znacznie ważniejsze są spokój, współpraca, autonomia albo sens zadania. Zofia może więc zobaczyć, że ranking nie jest „neutralnym sposobem na motywowanie”, tylko narzędziem działającym różnie na różne osoby. Em może pomóc zaprojektować alternatywę: konkurs dla chętnych, cel indywidualny dla innych i wspólny wynik tam, gdzie potrzebna jest współpraca. Widok zespołowy pozwala ocenić, czy kultura ciągłego ścigania się nie premiuje tylko jednego typu motywacji. Mikrolekcje uczą liderów, że motywowanie nie polega na znalezieniu jednego mocnego bodźca, lecz na niewpychaniu wszystkich w ten sam bodziec.