„Nie ruszaj mojego obszaru” — usprawnienie czy wejście w cudzą rolę

Przy ekranie z firmowym narzędziem sprzedażowym. Olek pokazuje Markowi prostszą wersję procesu, nad którym pracował z własnej inicjatywy.

— Da się to skrócić z sześciu kroków do dwóch.
— Kto ci powiedział, żeby ruszać ten proces?
— Nikt. Chciałem go uprościć.
— Ja to układałem latami. Wiesz, po co powstały te kroki?

Olek widzi techniczny proces do poprawienia. Marek widzi również lata własnych decyzji i odpowiedzialności.

Co się naprawdę wydarzyło

Olek widzi proces, który można uprościć. Marek widzi ten sam proces, ale oprócz kroków i formularzy widzi też lata własnej pracy, decyzji, wiedzy i odpowiedzialności. Kiedy Olek zmienia go bez konsultacji, nieświadomie dotyka nie tylko procedury, lecz także czegoś, co Marek uważa za część swojego zawodowego obszaru. Dlatego reakcja Marka jest silniejsza, niż Olek oczekuje. Olek słyszy: „nie wolno nic ulepszać”. Marek słyszy: „to, co budowałeś przez lata, było bez sensu”. Ich konflikt nie jest więc wyłącznie sporem o jakość procesu. Dotyka również tożsamości, kompetencji i prawa do decydowania o „swoim” obszarze.

Jak można to uporządkować naukowo

Ludzie w organizacjach potrafią traktować jak „swoje” nie tylko biurko czy sprzęt, lecz także pomysły, role, relacje, projekty i sposoby pracy. Gdy ktoś z zewnątrz wchodzi w taki obszar, może pojawić się obrona podobna do obrony terytorium (terytorialność organizacyjna; Brown, Lawrence i Robinson, 2005). To nie oznacza, że Marek ma rację i proces należy zostawić w spokoju. Oznacza, że proces może mieć dla niego znaczenie większe niż techniczne. Jeśli zmiana zostanie przedstawiona jako „naprawienie czegoś, co ktoś zrobił źle”, łatwo przechodzi z poziomu zadania na poziom zawodowej wartości człowieka (konflikt zadaniowy i relacyjny; Simons i Peterson, 2000).

Jak do tego podejść

Najlepszym początkiem nie jest „zrobiłem lepszą wersję”, tylko „pokaż mi, czego ten proces chroni i czego nie możemy zgubić”. Osoba z doświadczeniem wnosi wtedy wiedzę o powodach istniejących rozwiązań, a osoba nowa może pokazać, które elementy stały się zbędne. Dobrze działa też wspólne kryterium: „co musi zostać, co można testowo uprościć, po czym poznamy, że zmiana działa”. Reguła ogólna: im więcej czyjejś historii i odpowiedzialności jest w danym rozwiązaniu, tym bardziej warto oddzielić ocenę rozwiązania od oceny jego autora i zaprosić właściciela wiedzy do zmiany, zamiast zmieniać mu ją nad głową.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Empatyzer może wcześniej pokazać Olkowi, że dla Marka ten proces nie jest tylko sześcioma krokami na ekranie — jest także fragmentem jego odpowiedzialności, wiedzy i zawodowej historii. Diagnoza i dane o rolach pozwalają Em zobaczyć różnicę między Olkową potrzebą upraszczania a Markowym przywiązaniem do jakości, bezpieczeństwa i własności obszaru. Przed rozmową Em może podpowiedzieć Olkowi inną formę wejścia: „widzę możliwość skrócenia procesu; pokażesz mi, po co powstały te kroki, zanim zaproponuję zmianę?”. Marek zachowuje status właściciela wiedzy, a pomysł nadal może zostać przetestowany. Dane zespołowe pomagają wychwycić podobne napięcia między innowacją a doświadczeniem, a mikrolekcje uczą, że najłatwiej zmieniać rozwiązanie wtedy, gdy nie zmusza się jego autora do obrony własnej wartości.