„I nagle nikt nie ma pomysłów” — jak reakcja lidera ucisza zespół

Spotkanie zespołu poświęcone nowym pomysłom. Olek z energią proponuje ryzykowne skrócenie procesu.

— Mam ryzykowną propozycję, ale może nam skrócić proces o połowę.
— Nie. To jest niedopracowane i nieodpowiedzialne — ucina Anna przy wszystkich.

Na kolejnym spotkaniu Anna pyta o nowe pomysły. Nikt się nie odzywa. Ona widzi brak inicjatywy; zespół pamięta cenę poprzedniej inicjatywy.

Co się naprawdę wydarzyło

Olek zgłasza ryzykowny, niedopracowany pomysł. Anna szybko i publicznie mówi, że jest on nieodpowiedzialny. Z jej perspektywy chroni jakość i czas zespołu: słaby pomysł trzeba szybko odrzucić. Zespół uczy się jednak dodatkowej rzeczy, której Anna nie planowała nauczyć: pokazanie niegotowego pomysłu może skończyć się publicznym zawstydzeniem. Na następnym spotkaniu Anna prosi o inicjatywę, ale ludzie milczą. Nie dlatego, że nagle stracili pomysły, tylko dlatego, że zmienił się oczekiwany koszt ich ujawnienia.

Jak można to uporządkować naukowo

Ludzie chętniej zgłaszają pytania, błędy, wątpliwości i pomysły, gdy uważają, że ryzyko społeczne takiego ruchu jest akceptowalne (bezpieczeństwo psychologiczne, psychological safety; Edmondson, 1999; Edmondson i Lei, 2014). Badania łączą bezpieczeństwo psychologiczne z uczeniem się zespołu, zabieraniem głosu i innowacyjnością. Ważne jest jednak, żeby nie upraszczać tego do „wszyscy mają się czuć miło”. Bezpieczeństwo psychologiczne nie oznacza braku krytyki. Oznacza możliwość pokazania niedoskonałego pomysłu bez przekonania, że krytyka pomysłu automatycznie stanie się publiczną oceną człowieka. Badania nad interwencjami pokazują też, że samo hasło „mówcie śmiało” zwykle nie wystarcza; liczy się zachowanie lidera po zgłoszeniu czegoś niewygodnego.

Jak do tego podejść

Na etapie generowania pomysłów dobrze oddzielić ocenę ryzyka od oceny autora. Anna może powiedzieć: „Ten wariant ma dwa poważne ryzyka. Zobaczmy, czy da się je usunąć” zamiast „to jest nieodpowiedzialne”. Można także jawnie oddzielić fazę tworzenia od fazy selekcji: najpierw zbieramy pomysły, potem je testujemy. Reguła ogólna: jeśli chcesz inicjatywy, nie oceniaj ludzi tak, żeby racjonalnym sposobem ochrony własnej pozycji stało się milczenie.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Empatyzer może pomóc Annie zobaczyć paradoks tej sytuacji: chce więcej inicjatywy, ale sposób reagowania na niedopracowane pomysły może sprawić, że dla części zespołu najrozsądniejszą strategią stanie się milczenie. Profile ludzi i dane zespołowe mogą pokazać, że nie każdy ma taki sam próg ryzyka społecznego; jedna osoba po ostrym „nie” zgłosi następny pomysł jutro, inna przestanie pokazywać rzeczy, zanim nie będą niemal pewne. Em może przed spotkaniem podpowiedzieć Annie, jak zachować wysoki standard bez uderzania w autora: „widzę dwa poważne ryzyka — sprawdźmy, czy da się je usunąć”. Może też pomóc rozdzielić etap generowania od etapu selekcji. Mikrolekcje utrwalają reagowanie na inicjatywę tak, by krytykować ryzyko i rozwiązanie, a nie człowieka. W dłuższej perspektywie Empatyzer pomaga budować środowisko, w którym ludzie pokazują problemy i pomysły wcześniej, zamiast dopiero wtedy, gdy są bezpieczne reputacyjnie.