„Dwie osoby, cały zespół” — kiedy konflikt zaczyna dzielić grupę

Kolejne spotkanie zespołu. Jonas i Maja mają już za sobą kilka ostrych spięć. Tym razem wymieniają tylko krótkie spojrzenie.

— Zaczyna się… — myśli Olek.

Helena też automatycznie zastanawia się, czy nie rozdzielić ich przy następnym zadaniu. Konflikt dwóch osób zaczyna sterować zachowaniem ludzi, którzy wcale nie są jego stroną.

Co się naprawdę wydarzyło

Jonas i Maja mają rzeczywisty konflikt. Po pewnym czasie konflikt zaczynają jednak „widzieć” także osoby, które nie są jego stroną. Olek interpretuje neutralne spojrzenie jako zapowiedź awantury, a Helena zaczyna unikać łączenia tej pary w zadaniach. Zespół staje się ostrożniejszy, mniej spontaniczny i bardziej wyczulony na sygnały napięcia. W ten sposób konflikt dwóch osób zmienia zachowania wielu innych i po pewnym czasie może wyglądać jak „taki już jest ten zespół”. To ważne, bo problem grupowy może powstać z problemu lokalnego bez żadnej formalnej decyzji, że grupa ma się w niego zaangażować.

Jak można to uporządkować naukowo

Badacze konfliktów opisują proces, w którym napięcie między dwiema osobami rozprzestrzenia się na innych członków zespołu (zarażanie konfliktem, conflict contagion; Jehn, Rispens, Jonsen i Greer, 2013). Model zakłada, że inni zaczynają przewidywać konflikt, zajmować pozycje, unikać kontaktu albo tworzyć podgrupy. Nowsza teoria pokazuje, że takie rozprzestrzenianie nie musi być jednokierunkowe: ludzie mogą wchodzić w konflikt, wychodzić z niego i ponownie stawać się podatni na wciągnięcie (dynamiczny model zarażania konfliktem; 2024). To nie znaczy, że każda kłótnia dwóch osób „zarazi” cały zespół. Ryzyko rośnie wtedy, gdy konflikt jest widoczny, powtarzalny i dotyka ludzi, których praca jest ze sobą silnie połączona.

Jak do tego podejść

Najważniejsze jest nie zamieniać konfliktu pary w etykietę całej grupy. Helena powinna osobno rozwiązywać problem Jonas–Maja, a jednocześnie pilnować, żeby pozostałe decyzje kadrowe i projektowe nie były automatycznie podporządkowane temu napięciu. Warto też nazwać zespołowi granicę: „To jest konkretny konflikt tych dwóch osób. Nie zakładamy, że każda ich rozmowa będzie awanturą”. Reguła ogólna: im wcześniej lokalny konflikt zostanie nazwany jako lokalny, tym mniejsza szansa, że reszta zespołu zacznie organizować swoje zachowanie wokół niego.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Empatyzer nie musi „wykrywać konfliktu”, żeby pomóc zespołowi nie dać mu się rozlać. Lider może użyć Em przed osobnymi rozmowami z Jonasem i Mają, żeby zobaczyć, gdzie ich style najbardziej się ścierają i jak rozmawiać z każdym bez dokładania kolejnej warstwy napięcia. Na poziomie zespołu zagregowane profile pokazują też, jak różnorodna jest grupa i dlaczego jedna para nie powinna stawać się opisem wszystkich. Em może pomóc Helenie oddzielić dwie rzeczy: rozwiązanie konkretnej relacji oraz ochronę normalnej współpracy reszty zespołu. Mikrolekcje uczą liderów rozpoznawać moment, w którym zaczynają podejmować decyzje organizacyjne na podstawie oczekiwania kolejnej awantury. Dzięki temu konflikt pozostaje problemem do rozwiązania, zamiast stawać się tożsamością całego zespołu.