„Dogadajcie się sami” — autonomia, która zostawia konflikt bez decyzji

Przy planie wdrożenia Zofia i Jonas dochodzą do ściany. Zofia odpowiada za start klienta w piątek, Jonas za kryteria jakości, których nie da się w tym czasie spełnić. Idą do Samuela.

— Potrzebujemy decyzji: termin czy dodatkowy tydzień testów? — mówi Zofia.
— Jesteście najlepsi w swoich obszarach. Usiądźcie i dogadajcie się sami — odpowiada Samuel.

Samuel uważa, że daje im samodzielność. Zofia i Jonas wracają do sporu, którego żadne z nich nie ma prawa rozstrzygnąć.

Co się naprawdę wydarzyło

Samuel chce zachować się jak rozsądny szef: nie narzucać ekspertom rozwiązania, tylko dać im samodzielność. Problem w tym, że Zofia i Jonas nie spierają się o sposób wykonania jednego wspólnego celu. Każde pilnuje innego celu. Zofia odpowiada za termin klienta, Jonas za kryteria jakości. Jeśli obu celów nie da się spełnić jednocześnie, ktoś musi zdecydować, który koszt organizacja przyjmuje. Ani Zofia, ani Jonas nie mają prawa samodzielnie zmienić celu drugiej strony. Dlatego „dogadajcie się” nie daje im wolności. Zostawia ich z decyzją, do której nie mają mandatu.

Jak można to uporządkować naukowo

Organizacje od dawna badają sytuacje, w których jedna osoba lub kilka ról otrzymuje sprzeczne oczekiwania (konflikt ról, role conflict). Badania pokazują, że takie sprzeczności podnoszą napięcie i utrudniają ocenę, co właściwie znaczy „dobrze wykonać pracę” (Miles, 1976). Sama samodzielność nie rozwiązuje problemu, jeśli ludzie dostają odpowiedzialność bez prawa do dokonania potrzebnego wyboru. W literaturze o samodzielności pracowników ważne jest właśnie połączenie odpowiedzialności z realnym wpływem na decyzję (upodmiotowienie, psychological empowerment). Komiks pokazuje więc nie „za mało autonomii”, ale źle umieszczoną decyzję: wybór między dwoma celami został pozostawiony ludziom, którzy mogą negocjować wykonanie, lecz nie mogą legalnie zmienić priorytetu firmy.

Jak do tego podejść

Lider powinien najpierw zapytać: „Czy to spór o sposób, czy o priorytet?”. Jeśli o sposób, eksperci mogą go rozwiązać sami. Jeśli o dwa sprzeczne cele, osoba mająca mandat powinna wybrać priorytet i wziąć za niego odpowiedzialność. Pomaga także wcześniejsze ustalenie progów eskalacji: „Jeżeli termin i kryterium jakości nie mieszczą się razem, wracacie do mnie z dwiema opcjami i skutkami każdej”. Reguła ogólna: nie deleguj ludziom konfliktu celów, jeśli nie delegujesz im również prawa do zdecydowania, który cel można poświęcić.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Tutaj Empatyzer pomaga przede wszystkim nie pomylić problemu relacyjnego z problemem decyzyjnym. Samuel może użyć Em, żeby przygotować rozmowę z Zofią i Jonasem i zobaczyć, że ich konflikt nie wynika tylko z różnych charakterów: bronią dwóch celów, których nie da się jednocześnie maksymalizować bez decyzji lidera. Profile mogą wyjaśnić, dlaczego każde z nich tak mocno ciągnie w swoją stronę, ale Em powinien doprowadzić Samuela do pytania: „Który cel ma pierwszeństwo i gdzie jest granica kompromisu?”. To ważne, bo Empatyzer nie jest systemem do zarządzania projektem i nie zastąpi mandatu szefa. Może za to sprawić, że lider szybciej rozpozna moment, w którym „dogadajcie się” jest unikaniem decyzji. Mikrolekcje uczą odróżniać różnicę stylów od realnej sprzeczności celów.