Gestire il confronto con il successo di un collega

Ti congratuli ma senti comunque una fitta

Una collega riceve il progetto a cui tenevi. Sai che è competente e riesci a congratularti sinceramente. Eppure, per il resto della giornata ritorna il pensiero: «Perché lei e non io?». La sola comparsa di questa reazione può suscitare vergogna. È facile cercare di soffocarla subito oppure trovare una prova che il successo della collega sia immeritato. Entrambe le strade impediscono di capire che cosa abbia fatto male. Spesso sono le nostre opportunità, il riconoscimento o il posto nel team a essere improvvisamente messi in dubbio dal successo altrui. Nel linguaggio della ricerca, il termine inglese envy indica il confronto doloroso con una persona che possiede qualcosa di desiderabile. È diverso dal timore di perdere una relazione a favore di un rivale, spesso associato alla gelosia romantica. Sul lavoro, il confronto può riguardare prestigio, libertà d’azione, retribuzione o accesso al responsabile. Non occorre desiderare l’intera vita dell’altro: basta un vantaggio in un ambito che conta per noi e sembra comparabile. Il confronto può riguardare non soltanto la promozione, ma ciò che simboleggia. Per una persona significa riconoscimento dell’impegno, per un’altra maggiore autonomia, per una terza sicurezza economica. Due persone possono quindi provare una tensione simile per ragioni del tutto diverse. Conviene chiedersi che cosa manchi concretamente nella propria situazione. Se si tratta dell’influenza sulle decisioni, parlare soltanto del titolo professionale può non aiutare. Se il problema è un contributo invisibile, servono criteri di valutazione chiari. Questa consapevolezza non fa sparire subito l’invidia, ma aiuta a passare da un generico senso di sconfitta a un bisogno di cui discutere concretamente con il responsabile.

Perché di solito ci confrontiamo con chi ci è vicino

La promozione di un amministratore delegato lontano può colpirci meno del riconoscimento concesso a chi è entrato in azienda un mese dopo di noi. La vicinanza suggerisce: «Avrei potuto essere io». Immaginiamo due analisti che hanno iniziato con compiti simili. Quando uno viene invitato a lavorare con la direzione, l’altro può vedere non soltanto un nuovo progetto, ma anche un giudizio sul proprio valore. È importante fermarsi qui. La decisione su un incarico non è una misurazione completa delle competenze né una sentenza sul futuro professionale. La meta-analisi di Li, Xu e Kwan mostra che l’invidia sul lavoro è associata sia a differenze individuali sia a condizioni organizzative, compresa la competizione. Gli autori segnalano modi diversi di definire e misurare il fenomeno e la possibilità di relazioni bidirezionali. Non è quindi corretto spiegare ogni invidia con una «bassa autostima» né considerarla una prova dell’ingiustizia aziendale. È più utile esaminare la specifica situazione di confronto. Li et al., 2023.

Due direzioni della reazione al vantaggio altrui

La letteratura distingue, tra l’altro, l’invidia che favorisce il miglioramento della propria posizione da quella orientata ad abbassare la posizione dell’altra persona. La prima può portare a chiedersi: «Che cosa posso imparare?». La seconda suggerisce: «Come posso dimostrare che in realtà non è così brava?». Non sono categorie permanenti di persone. Lo stesso individuo può reagire diversamente in situazioni diverse e una direzione costruttiva non rende piacevole l’emozione. Conta ciò che facciamo della tensione, non il semplice fatto di provarla. Gli studi di Duffy e coautori sull’invidia e sulla svalutazione altrui considerano il contesto sociale di questi comportamenti. Per la pratica è importante una conclusione prudente: l’emozione non si trasforma automaticamente in un danno. Tra l’una e l’altro vi sono interpretazioni, norme e scelte. Nel nostro esempio il dipendente può informarsi sui criteri della scelta oppure cominciare a escludere la collega dal flusso di conoscenze. Sono azioni diverse, anche se nascono da una delusione simile. Duffy et al., 2012. Non si deve neppure presumere che ogni dubbio su una promozione sia soltanto la reazione emotiva di chi ha perso. La decisione può davvero basarsi su criteri poco chiari o applicati in modo diseguale. Conviene allora separare due questioni: la propria esperienza e la qualità del processo. Si può riconoscere l’invidia e chiedere comunque spiegazioni sulle regole della scelta. È utile indicare discrepanze concrete anziché giudicare il valore della persona promossa. Dei criteri risponde l’organizzazione, non il collega premiato. Dirigere la rabbia soltanto contro di lui può danneggiare la relazione e lasciare irrisolto il vero problema. Parlare della procedura offre maggiori possibilità di ottenere informazioni utili anche per le decisioni professionali successive.

Separa la persona dai criteri della decisione

Se la scelta sembra ingiusta, conviene esaminare il processo invece di cercare difetti nel vincitore. Si può chiedere al responsabile quali criteri siano stati decisivi, che cosa mancasse nella propria preparazione e quali opportunità seguiranno. La risposta «devi essere più visibile» va precisata: in quali situazioni, attraverso quali risultati e secondo quale standard? Così la conversazione può riguardare opportunità e sviluppo senza trasformarsi nel confronto tra due persone su chi meriti di più come essere umano. Aiuta anche definire il proprio obiettivo. Si tratta di maggiori responsabilità, denaro, apprendimento o della conferma che il lavoro sia stato notato? Questi bisogni possono condurre a soluzioni diverse. Chi invidia una promozione può in realtà desiderare influenza sulle decisioni, non la gestione delle persone. Senza questa consapevolezza è facile inseguire il percorso altrui e perdere un’opportunità più adatta. L’emozione può essere considerata un segnale su cui riflettere, non un’istruzione pronta né la prova che il collega ci abbia sottratto qualcosa che ci spettava.

Come comunicare i successi nel team

Il leader non dovrebbe rinunciare a riconoscere i meriti per evitare ogni disagio. Può però mostrare il contributo concreto, spiegare i criteri ed evitare di costruire una gerarchia del valore delle persone. «Anna ha saputo unire l’analisi alle conversazioni con i clienti» offre più informazioni di «Anna è l’unica che porta davvero risultati». Dopo aver annunciato una promozione, è bene parlare anche con chi aveva ambizioni simili: non promettendo una compensazione automatica, ma discutendo con franchezza il percorso successivo e le possibilità reali di crescita. Conviene stabilire anche come riconoscere i progressi. Una vaga promessa che «la prossima volta andrà meglio» può soltanto rinviare un’altra delusione. È più utile indicare l’esperienza, il progetto o il comportamento necessari e una data per riprendere il confronto. Se una promozione non è attualmente possibile, il responsabile dovrebbe dirlo invece di alimentare una speranza indefinita. Il dipendente potrà così valutare se il percorso disponibile risponda ai propri bisogni. Non deve neppure provare subito gioia per il successo del collega. Basta mantenere una collaborazione professionale e non trasferire la propria delusione sul modo di trattare l’altra persona. Emozione e responsabilità del comportamento sono legate, ma non coincidono.

L’invidia sul lavoro può rivelare un bisogno importante, ma non dovrebbe governare il giudizio sul valore altrui. Aiuta passare dalla domanda «perché lui ce l’ha?» a domande sul proprio obiettivo, sulle regole dell’organizzazione e sulle azioni disponibili. Possiamo sentirci delusi, riconoscere il successo di un’altra persona e, nello stesso tempo, impegnarci onestamente per il nostro futuro.

Empatyzer di fronte a un confronto difficile

Empatyzer può aiutare a trasformare la reazione al successo altrui in una conversazione più ordinata sulla propria situazione. La scheda Motivazioni offre un punto di partenza per riflettere sull’importanza attribuita al riconoscimento, all’autonomia, alla sicurezza o alla possibilità di crescere. Il profilo non stabilisce perché sia comparsa l’invidia, ma può facilitare domande più pertinenti. In Parla con Em di te si può poi separare l’emozione dal giudizio sul collega e preparare l’obiettivo dell’incontro con il responsabile. Un risultato utile è una richiesta di chiarimento sui criteri accompagnata dalla proposta di un passo concreto di sviluppo. Em non confronta i risultati reali dei candidati alla promozione e non giudica l’equità della decisione sulla base del solo racconto di una parte. Aiuta però a scegliere parole che consentano di parlare dei propri bisogni senza sminuire i meriti altrui. Il confronto successivo dovrebbe basarsi sui dati relativi al lavoro e sulle possibilità dell’organizzazione.