Reagire al gossip sul lavoro senza alimentare conflitti

Prima della persona incontri la sua reputazione

Prima del primo colloquio con il nuovo responsabile senti dire: «Attento, non gli piace essere contraddetto». Durante l’incontro il responsabile resta a lungo in silenzio dopo la tua proposta. Potresti interpretarlo come ostilità, anche se forse sta soltanto controllando i numeri. L’informazione ascoltata prima ti ha fornito una spiegazione pronta. Questo momento mostra la forza della circolazione informale delle opinioni: il racconto altrui può orientare l’interpretazione di un evento prima che riusciamo a costruire un’esperienza diretta. La reputazione condiziona così le circostanze in cui conosciamo una persona. Nella ricerca, il gossip sul lavoro è inteso in modo più ampio della comune accusa di inventare storie. Comprende una conversazione informale e valutativa su qualcuno che non vi partecipa. Può riguardare sia un errore sia la particolare correttezza di un collega. Veridicità e tono sono dimensioni distinte: un elogio può essere esagerato, mentre un’informazione critica può essere accurata e necessaria. Il divieto di «parlare degli assenti» non risolve quindi l’intero problema. Le organizzazioni devono scambiarsi informazioni sulla collaborazione e reagire agli episodi preoccupanti. Conta anche se la persona assente potrebbe riconoscere nel racconto il proprio comportamento. «Per tre volte non abbiamo ricevuto una risposta entro la scadenza» è verificabile. «Non gli importa nulla di nessuno» contiene già un’interpretazione delle intenzioni e un giudizio sul carattere. Nella conversazione spontanea i due livelli si confondono facilmente e il destinatario successivo può ricordare soprattutto l’etichetta più forte. Quando poi lavora con quella persona, comincia a cercare conferme dell’opinione sentita. È un possibile andamento, non la prova che ogni conversazione sugli assenti faccia male. Conviene tuttavia riconoscere il momento in cui la descrizione di un episodio smette di servire a capire il problema e comincia a definire l’intera persona.

Una conversazione e diverse funzioni

Immaginiamo che una nuova dipendente chieda perché nessuno segnali problemi durante la riunione. Una collega le racconta una precedente reazione brusca del capo. Lo scambio può servire da avvertimento e trasmettere una norma non scritta. Può anche creare un legame: la persona messa al corrente diventa «una di noi». Al tempo stesso, il racconto può consolidare l’idea che intervenire sia sempre inutile. Anche un evento vero, ripetuto senza contesto né informazioni sui successivi cambiamenti, può finire per assolvere una funzione diversa da quella iniziale. La rassegna di Sun, Schilpzand e Liu ordina le fonti, le funzioni e le conseguenze del gossip, considerandone la natura sociale. Non conta soltanto la persona di cui si parla, ma anche chi racconta e chi ascolta. La loro relazione e lo scopo della conversazione cambiano il significato della stessa frase. Un problema riferito a chi è responsabile di risolverlo ha un contesto diverso dalla medesima storia raccontata a un altro gruppo per divertimento. Questa prospettiva permette di analizzare il comportamento senza dividere semplicemente le persone tra pettegoli e «immuni dal gossip». Sun et al., 2023.

Chi paga il prezzo di una storia negativa

La meta-analisi di Wax e coautori ha incluso 52 studi indipendenti. Il gossip negativo era associato a esiti individuali, relazionali e organizzativi meno favorevoli rispetto a quello positivo. Relazioni particolarmente sfavorevoli riguardanti atteggiamenti, emozioni e rapporti con i colleghi sono state osservate tra le persone prese di mira. Gli autori hanno indicato costi anche per i partecipanti allo scambio, sottolineando i limiti nello stabilire la direzione causale. Non si può quindi promettere che smettere di spettegolare ripari automaticamente ogni relazione. Wax et al., 2022. Nella pratica quotidiana è facile comprendere anche il possibile costo reputazionale per chi racconta. Chi ascolta può pensare: «Se parla così degli altri, parlerà allo stesso modo di me». Un momentaneo senso di complicità non equivale dunque a fiducia duratura. La persona al centro del racconto ha possibilità limitate di spiegare la propria prospettiva, perché spesso ignora quale storia circoli. A volte soltanto la perdita di un progetto o rapporti più freddi rivelano le conseguenze di una narrazione che non ha mai potuto correggere. Le informazioni informali possono essere particolarmente potenti quando i canali ufficiali lasciano un vuoto. La mancanza di spiegazioni su una decisione del personale o su un cambiamento di progetto favorisce le supposizioni, perché le persone cercano di comprenderne gli effetti sul proprio lavoro. L’organizzazione non può sempre rivelare ogni circostanza, ma può dire chiaramente che cosa si sa, che cosa non può comunicare e quando arriveranno ulteriori decisioni. Fingere che i dipendenti non notino il cambiamento aiuta raramente. Neppure vietare il gossip basta, se il team non ha altro modo di ottenere le informazioni necessarie. Una buona risposta consiste nell’ordinare la comunicazione e separare le questioni comuni da quelle private. Non occorre confermare ogni storia in circolazione né spiegare pubblicamente la situazione di un singolo dipendente.

Come ascoltare senza diventare il tramite successivo

Sono utili tre domande: che cosa è successo esattamente, come lo sappiamo e che cosa intendiamo fare con questa informazione? «Marco sabota il progetto» è un’interpretazione. «Marco non ha consegnato il file entro la scadenza concordata» descrive un evento verificabile. Non è necessario porre le domande come un interrogatorio. Basta chiedere con calma: «È una tua esperienza o l’hai sentito da qualcuno?». Questa precisazione interrompe il passaggio da un singolo episodio a un’etichetta permanente. Se l’informazione riguarda un possibile abuso, non bisogna chiudere la conversazione accusando l’interlocutore di fare gossip. Potrebbe stare cercando aiuto o verificando se la sua esperienza venga presa sul serio. L’obiettivo è allora trovare un canale d’azione adeguato e il più possibile sicuro, tenendo conto delle preferenze della persona coinvolta. Diversa è la risposta a una storia irrilevante per il lavoro, raccontata soltanto per ridicolizzare un collega assente. Possiamo non alimentarla e proporre di tornare alla questione che richiede davvero una soluzione.

Che cosa può fare un leader

Il responsabile dovrebbe ridurre il vuoto informativo intorno alle decisioni importanti. Se non si sa perché qualcuno abbia ottenuto una promozione o cambiato team, si crea spazio per le supposizioni. Spiegare le regole non richiede di divulgare dati riservati, ma aiuta a mostrare quale fosse il criterio e che cosa l’organizzazione non possa commentare. Il leader deve inoltre fare attenzione alle proprie valutazioni informali dei dipendenti. Una sua «osservazione casuale» pesa più del commento di un collega, perché può essere letta come un segnale su chi sia lecito trascurare e chi meriti un favore particolare. È utile riflettere anche sul proprio ruolo dopo aver ascoltato un racconto. Devo trasmetterlo per proteggere qualcuno da un rischio concreto o voglio soltanto prolungare una conversazione interessante? Conosco la fonte e so indicare i limiti della certezza? In caso di una grave violazione, può essere opportuno riferire i fatti alla persona competente invece di diffondere l’accusa in tutto il reparto. Una comune difficoltà di collaborazione richiede spesso un confronto con la persona interessata. La strada dipende dalla natura del caso e dalla sicurezza dei partecipanti. Agire responsabilmente non significa tacere su tutto, ma comunicare le informazioni necessarie, nella forma più accurata possibile, a chi può farne qualcosa.

Le conversazioni informali non possono essere eliminate del tutto, ma si può cambiare il modo in cui gestiamo le informazioni. Buone domande ripristinano il contesto, separano i fatti dai giudizi e conducono all’azione dove serve. La reputazione di una persona non dovrebbe dipendere da una storia ripetuta con crescente sicurezza soltanto perché è già stata raccontata molte volte.

Empatyzer per reagire al gossip

Empatyzer può aiutare a preparare una risposta a una conversazione che comincia a basarsi su valutazioni informali di un collega. In Parla con Em di te, l’utente può mettere ordine tra ciò che ha davvero sentito, ciò che ha aggiunto e l’obiettivo della propria reazione. Può così preparare una domanda su un esempio concreto o fermare con calma un’etichetta personale. Parla con Em di una persona specifica può invece aiutare a preparare un confronto diretto sulla difficoltà, se il contatto è appropriato alla situazione. È importante descrivere le proprie osservazioni e non presentare l’opinione ascoltata come un fatto accertato. Em non verifica la veridicità del gossip e non stabilisce la reputazione di un dipendente. Non sostituisce neppure l’esame di una segnalazione grave. Aiuta a preparare un linguaggio che limiti le accuse inutili e concentri l’attenzione su comportamenti, bisogni e possibili azioni. La responsabilità di decidere a chi e per quale scopo trasmettere un’informazione resta all’utente.