Perché persone simili creano cerchie chiuse

Il progetto comincia al tavolo degli amici

Un manager cerca qualcuno per un compito interessante e chiede prima ai colleghi con cui pranza abitualmente. Conoscono aziende simili, hanno interessi affini e trovano facilmente un linguaggio comune. Uno di loro viene invitato al progetto, poi conosce nuovi decisori e ottiene un’altra opportunità. Non è necessario presumere un’avversione consapevole verso gli altri dipendenti per vedere il possibile effetto. La cerchia dei contatti quotidiani può diventare gradualmente la cerchia di accesso alle opportunità professionali. L’omofilia descrive la tendenza a creare relazioni tra persone simili sotto un determinato aspetto. La somiglianza può riguardare esperienza, istruzione, età, convinzioni o modo di lavorare. Non equivale al pregiudizio né all’esclusione consapevole. Comprendere il meccanismo richiede però di guardare oltre l’intenzione. Una serie di scelte ordinarie e comode può creare un assetto in cui alcune persone incontrano continuamente nuove opportunità e altre ne vengono a conoscenza a posteriori. La somiglianza non deve riguardare una caratteristica immediatamente visibile. Il punto comune può essere l’esperienza in una certa azienda, il modo di risolvere i problemi o la familiarità con ambienti professionali simili. Perciò un’organizzazione dalla composizione diversificata può avere comunque un circuito di influenza molto chiuso. D’altra parte, un gruppo di persone simili sotto un aspetto può comprendere molte prospettive diverse. Conviene quindi evitare di valutare la rete delle relazioni soltanto in base all’aspetto o ai dati fondamentali sul personale. La vera domanda è chi abbia contatti con chi, per quali questioni e quali opportunità derivino da questi contatti. Soltanto una simile descrizione permette di verificare se la somiglianza faciliti la collaborazione o cominci a limitare l’accesso altrui alle informazioni e alla crescita.

Scegliamo persone simili ma le incontriamo anche più spesso

La rassegna di McPherson, Smith-Lovin e Cook organizza le conoscenze sull’omofilia nelle reti sociali. La più recente rassegna di Ertug e colleghi ne analizza le conseguenze. È importante considerare sia le preferenze sia la struttura delle opportunità di contatto. Se persone con esperienze simili lavorano nello stesso reparto o luogo, le loro relazioni più frequenti non devono derivare esclusivamente dall’evitamento attivo degli altri. McPherson et al., 2001; Ertug et al., 2022. Questa distinzione modifica il modo di intervenire. Se il problema è l’assenza di occasioni comuni, invitare a una maggiore apertura può cambiare poco. Può servire una collaborazione tra reparti, l’accesso alle stesse riunioni o un diverso modo di trasmettere le informazioni. Se invece le occasioni esistono ma gli inviti vanno sempre alle conoscenze abituali, conviene esaminare i criteri di scelta. In entrambi i casi si tratta delle condizioni concrete delle relazioni, non di giudicare moralmente ogni simpatia.

La somiglianza ha vantaggi che non occorre negare

Un linguaggio comune ed esperienze affini possono facilitare l’avvio della collaborazione. Non bisogna spiegare ogni abbreviazione, è più facile prevedere le aspettative e trovare rapidamente un argomento di conversazione. Perciò la sola esistenza di gruppi di persone simili non dimostra un problema. Il costo emerge quando la comodità diventa il criterio predefinito per assegnare le risorse e le prospettive diverse non hanno un vero percorso di accesso. La vicinanza interpersonale comincia allora a sostituire la valutazione dell’idoneità per il compito. Nell’esempio del progetto, la conoscenza del manager può davvero essere il candidato migliore. Conviene tuttavia verificare se siano state considerate altre persone e se i requisiti fossero noti. La domanda non è «posso lavorare con qualcuno che mi piace?», ma «una persona altrettanto adatta al di fuori della mia cerchia avrebbe la possibilità di essere notata?». Questa verifica indirizza l’attenzione sull’accesso al processo, senza pretendere dal leader una neutralità emotiva verso tutte le conoscenze. La facilità del contatto può anche influire sulla valutazione dell’allineamento al team. Una persona con cui si trova subito un linguaggio comune viene talvolta percepita come più promettente, anche se una parte dell’impressione deriva dalla familiarità con codici ed esperienze simili. Conviene chiedersi se il criterio riguardi un comportamento necessario per il lavoro o soltanto la facilità della conversazione informale. Non si tratta di assumere persone con cui la collaborazione debba essere deliberatamente difficile. Si tratta di distinguere la capacità di comunicare dalla somiglianza delle biografie. Un candidato può apportare le conoscenze necessarie e reagire bene alle differenze anche se la conversazione sugli interessi non scorre dal primo minuto. Criteri chiari aiutano a vedere questo potenziale prima che la prima impressione chiuda l’ulteriore valutazione.

Una cerchia chiusa nasce accumulando piccoli vantaggi

Chi viene invitato regolarmente ai progetti acquisisce l’esperienza che giustifica l’invito successivo. Con il tempo, la persona esclusa costruisce un portfolio più debole, sebbene la differenza iniziale possa essere derivata soprattutto dai contatti. È un possibile meccanismo di crescita della disuguaglianza delle opportunità, non la descrizione di ogni carriera. Mostra però perché valutare i risultati finali senza esaminare l’accesso precedente possa perpetuare l’assetto esistente. Ciò che sembra una scelta neutrale della persona più esperta possiede una propria storia. La circolazione delle informazioni funziona in modo analogo. Se decisioni importanti vengono prese dopo un allenamento condiviso o durante un’uscita informale, chi non è presente fatica a tenersi al passo. Non bisogna eliminare questi incontri. Bisogna garantire che le informazioni necessarie al lavoro raggiungano anche il canale concordato. La relazione privata può rimanere privata, ma una decisione sul compito comune non dovrebbe essere accessibile soltanto ai suoi partecipanti.

Ampliare l’accesso attraverso il lavoro e non la vicinanza obbligatoria

Annunciare i progetti in modo trasparente, far ruotare alcuni ruoli e collaborare a un compito specifico creano occasioni per conoscere le competenze delle persone esterne alla cerchia abituale. Servono ad aprire l’accesso, non a costringere tutti ad avere lo stesso numero di conoscenze. Conviene anche curare le condizioni di questa collaborazione: un obiettivo comune, una chiara distribuzione delle responsabilità e tempo per spiegare le differenze nel modo di lavorare. Mescolare semplicemente il gruppo non garantisce la comprensione. Il leader può riesaminare periodicamente a chi abbia proposto compiti di sviluppo e da chi raccolga abitualmente un’opinione prima di decidere. Se compaiono sempre le stesse persone, conviene capire perché. La ragione può essere una competenza reale, la disponibilità o l’abitudine. Soltanto questo accertamento permette di scegliere il cambiamento. Una mappa dei tratti o delle somiglianze non sostituisce i dati su chi parli con chi e chi riceva opportunità; queste questioni devono essere stabilite separatamente. Nell’ampliare i contatti occorre anche evitare soluzioni apparenti. Un’attività di integrazione obbligatoria non garantisce accesso ai progetti importanti e conoscere una volta i rappresentanti di altri reparti non crea ancora una collaborazione duratura. Servono un motivo per mantenere il contatto e chiarezza su come utilizzare le conoscenze della persona appena incontrata. Si può partire da un compito che richieda di unire competenze diverse, con un obiettivo concordato e il tempo per spiegarsi reciprocamente. In seguito conviene verificare se i nuovi contatti vengano davvero utilizzati e se le opportunità raggiungano una cerchia più ampia. Il miglioramento non deve essere misurato dal numero di conoscenze. È più importante che una persona esterna alla cerchia stabile riesca a ottenere le informazioni necessarie, manifestare la propria disponibilità per un progetto ed essere valutata secondo criteri comprensibili.

La somiglianza può facilitare le relazioni, ma cerchie chiuse di contatti possono limitare l’accesso alle informazioni e alla crescita. Una buona organizzazione non gestisce le simpatie private. Garantisce però che le opportunità importanti non dipendano esclusivamente dall’appartenenza a un gruppo informale.

Empatyzer per preparare la collaborazione oltre la cerchia abituale

Empatyzer può aiutare a esaminare le somiglianze e le differenze da considerare quando si avvia una collaborazione. Mappa delle somiglianze presenta le relazioni tra i profili disponibili, ma non mostra le conoscenze reali, l’influenza o l’accesso ai progetti. Non va quindi considerata una diagnosi delle cerchie chiuse nell’organizzazione. In Parla con Em del team, l’utente può preparare regole per lo scambio di informazioni e un modo per invitare prospettive diverse nel compito comune. È utile anche riflettere su come spiegare lo scopo della collaborazione a persone che in precedenza hanno lavorato raramente insieme. Em sostiene la comunicazione, mentre l’accesso reale alle opportunità deve essere verificato in base alle decisioni e alle pratiche dell’organizzazione. Lo strumento non sostituisce un’assegnazione trasparente dei progetti né la valutazione delle competenze. Può aiutare a preparare una conversazione grazie alla quale le differenze smettano di essere una ragione per evitare il contatto e diventino informazioni su come concordare meglio l’azione comune.