Riconoscere una lotta di status nel team

Gli argomenti finiscono ma la disputa continua

Due esperti discutono da mezz’ora su un piccolo elemento del processo. Entrambe le soluzioni sono praticabili, ma nessuno dei due vuole cedere. Alla fine uno dice: «Lo faccio da più tempo di te», e l’altro: «Proprio per questo ci serve un nuovo approccio». In questa scena esemplificativa, la conversazione smette di riguardare soltanto la soluzione. Ogni proposta diventa un segnale di quale esperienza e quale diritto di influire verranno riconosciuti. Il compromesso può allora essere vissuto come una perdita di posizione, anche se tecnicamente cambia ben poco. Lo status indica il rispetto e il riconoscimento relativi all’interno del gruppo. Non coincide con il potere formale. Una persona priva di un ruolo manageriale può esercitare grande influenza grazie alle conoscenze, all’anzianità o alle relazioni. Il conflitto di status emerge quando le persone si contendono queste posizioni. È utile distinguerlo dal conflitto sul compito, relativo al contenuto del lavoro, e dal conflitto sul processo, relativo al modo di organizzarlo. Nella pratica possono sovrapporsi, quindi la sola presenza di emozioni non basta a riconoscere una lotta di status. Una disputa sullo status può nascondersi dietro un linguaggio tecnico, ma non bisogna presumerla soltanto perché la discussione è intensa. Le persone possono difendere con fermezza soluzioni diverse per buone ragioni. Conviene verificare se gli argomenti riguardino i dati e l’obiettivo o sempre più spesso chi abbia il diritto di parlare. Le espressioni che mettono in dubbio l’esperienza, il ruolo o l’importanza della persona possono segnalare che la conversazione si sta spostando sul piano della posizione nel gruppo. È altrettanto importante osservare se un partecipante sappia accogliere una buona idea proveniente da una persona di status inferiore. Riconoscere il possibile meccanismo non stabilisce però quale proposta sia migliore. La soluzione deve ancora essere valutata sulla base delle sue caratteristiche effettive.

Che cosa indica una disputa anche sulla posizione

Bendersky e Hays hanno introdotto e studiato il conflitto di status come processo distinto all’interno dei gruppi. I risultati indicavano relazioni sfavorevoli con il funzionamento del team, tra l’altro perché ostacolava la condivisione delle informazioni. Ciò non significa che ogni discussione sull’influenza sia dannosa. Talvolta il gruppo deve davvero rivedere un assetto informale che non corrisponde più alle competenze attuali. Conta il modo in cui lo fa. Bendersky e Hays, 2012. Conviene osservare se i partecipanti reagiscano allo stesso argomento in modo diverso a seconda di chi lo formula. Una proposta viene respinta e poco dopo accettata quando la esprime una persona di posizione superiore? La disputa si intensifica in presenza di un pubblico? Compaiono riferimenti al diritto di intervenire anziché ai dati? Sono segnali da verificare, non prove di una motivazione nascosta. Possono servire a porre domande sui ruoli e sul riconoscimento, anziché accusare le persone di avere un ego smisurato.

I cambiamenti nel team avviano una rinegoziazione delle posizioni

Un nuovo esperto può possedere conoscenze prima assenti nel gruppo. L’autorità consolidata deve allora ritrovare il proprio posto e il leader deve chiarire come verranno prese le decisioni. Una tensione simile può emergere dopo la promozione di un ex collega o la fusione di due reparti. Nel nostro esempio, l’esperienza di un esperto e la nuova specializzazione dell’altro possono essere complementari. Se però l’organizzazione suggerisce che riconoscere una persona richieda di invalidare l’altra, la discussione tecnica diventa facilmente una difesa del proprio valore. Studi successivi di Bendersky e Hays mostrano che il significato del conflitto di status dipende anche dal modo in cui i membri del team percepiscono la gerarchia. È un’ulteriore ragione per evitare il semplice consiglio «non parlate mai di posizione». Talvolta le discrepanze tacite devono essere portate alla luce e organizzate. Una conversazione utile dovrebbe però condurre a una collaborazione più chiara, non a una gara per costringere pubblicamente gli altri a riconoscere la propria superiorità. Bendersky e Hays, 2017. Una distribuzione ambigua delle responsabilità può rafforzare la lotta per l’influenza. Se due persone non sanno chi prenda la decisione, ciascuna tenta di ottenere un vantaggio convincendo il gruppo o screditando l’altra parte. In questo caso, l’invito a un maggiore rispetto è necessario ma insufficiente. Bisogna anche stabilire il perimetro delle decisioni, il modo di consultare le competenze e la responsabilità per il risultato. Chi conduce non dovrebbe fingere che ogni voce abbia un ruolo identico in ogni questione. Può però spiegare perché decida una certa persona e come debba tenere conto degli argomenti altrui. La chiarezza della responsabilità formale non elimina tutte le tensioni, ma riduce la necessità di rinegoziare la posizione in ogni nuova disputa su una soluzione.

Come separare i diversi livelli del conflitto

Innanzitutto conviene tornare al criterio del compito: che cosa determina la scelta della soluzione, quali dati servono e chi è responsabile della decisione? Si possono poi discutere separatamente i ruoli. Se non è chiaro chi approvi il progetto, le persone possono cercare influenza dominando la discussione. Autorità chiare non eliminano il bisogno di rispetto, ma riducono una parte dell’incertezza. È inoltre opportuno riconoscere le competenze specifiche di entrambe le parti, senza assicurare artificialmente che ogni opinione abbia lo stesso valore in tutti gli ambiti. In una conversazione individuale si può chiedere: «Che cosa rende difficile per te accettare questa decisione?» e «Quale riconoscimento della tua responsabilità ti manca?». Non bisogna presumere la risposta. Talvolta, sotto l’apparenza di un conflitto di status, si nasconde un rischio reale che non è stato ascoltato. Se il leader definisce troppo presto il problema come ambizione, può perdere un’informazione importante. Occorre quindi verificare innanzitutto gli argomenti sostanziali e cercare soltanto dopo l’eventuale livello relazionale aggiuntivo.

Come evitare che il confronto diventi una degradazione pubblica

Aiuta criticare la soluzione senza mettere in dubbio il diritto della persona a partecipare. «Questa variante non considera il costo» è diverso da «tu complichi sempre tutto». Conviene inoltre attribuire la paternità delle idee e permettere alle persone di cambiare opinione senza rappresentarlo come una resa. Chi può dire «questi dati mi convincono» non dovrebbe sentirsi rispondere di essere stato sconfitto. Il team ha bisogno di una norma secondo cui aggiornare la propria posizione dimostra la capacità di lavorare con le informazioni, non la perdita del proprio posto nella gerarchia. Occorre anche curare il modo in cui il contributo viene riconosciuto al termine della discussione. Se il gruppo adotta l’idea di una persona, non deve contemporaneamente presentare l’altra come perdente. Si possono indicare le obiezioni che hanno aiutato a migliorare la soluzione e ciò che grazie a esse è stato verificato. Non si tratta di distribuire elogi artificiosi, ma di mostrare con rigore che una partecipazione preziosa non si limita alla paternità della proposta finale. Un riepilogo simile può ridurre la necessità di difendere la posizione a ogni costo. Se però durante il dialogo si sono verificati comportamenti umilianti, vanno affrontati separatamente. Una buona soluzione del compito non annulla il modo scorretto in cui è stato trattato un collega né esonera dal concordare uno standard per le discussioni future nel team.

Una disputa sullo status può bloccare la conversazione anche quando la soluzione tecnica è semplice. Aiuta separare i criteri del compito, i ruoli formali e il bisogno di riconoscimento. L’obiettivo è un assetto di collaborazione in cui l’influenza possa essere organizzata senza privare le persone del rispetto.

Empatyzer per preparare una conversazione sull’influenza

Empatyzer può aiutare a preparare un contatto in cui occorre discutere posizioni diverse senza mettere in dubbio il valore dell’interlocutore. Confronto offre un punto di partenza per esaminare i diversi modi di agire di due persone, mentre In cosa può aiutarti questa persona? permette di considerarne la possibile complementarità. Ciò non equivale a una valutazione automatica delle conoscenze professionali né attribuisce a qualcuno il diritto di decidere. In Parla con Em di una persona specifica, l’utente può preparare domande sul perimetro della responsabilità, sull’influenza necessaria e sul modo di discutere le obiezioni. Un messaggio utile si riferisce al compito e alle regole di collaborazione, anziché accusare l’altra parte di lottare per il proprio ego. Em non rileva il conflitto di status e non stabilisce la gerarchia del team. Aiuta a organizzare la conversazione; chiarire i ruoli, valutare gli argomenti e reagire ai comportamenti umilianti richiede invece le decisioni delle persone responsabili del lavoro. In questo modo, le differenze possono essere discusse senza ridurle a una rivalità personale.