“Non è cultura. È negoziazione” — empatia senza rinunciare ai limiti

Discussione su una trattativa difficile con un partner. Il partner ha cambiato ancora una volta condizioni che erano già state concordate. Samuel vuole lasciare spazio alle differenze culturali; Nia vede invece uno schema che si ripete.

— Diamogli un po’ di margine. Forse per loro relazione e pazienza contano più che per noi.
— È la terza volta che cambiano le condizioni dopo l’accordo.

Samuel non vuole imporre automaticamente le proprie norme. Nia comincia a chiedersi se il partner stia semplicemente verificando quanto altro l’azienda sia disposta a concedere.

Cosa è successo davvero

Samuel prova a essere sensibile alle differenze culturali. Non vuole giudicare il partner soltanto con i propri criteri, quindi interpreta ogni nuova modifica come possibile espressione di un diverso modo di intendere la relazione o la negoziazione. Nia guarda soprattutto al comportamento ripetuto: dopo ogni accordo le condizioni vengono riaperte e l’azienda concede qualcosa in più. La sua domanda è semplice: abbiamo davvero elementi per dire che si tratta di una differenza culturale, oppure stiamo usando la cultura come spiegazione comoda di una normale tattica negoziale? L’errore non è prendere in considerazione la cultura. L’errore è trasformare una possibilità in certezza.

Cosa dice la ricerca

La cultura può effettivamente influenzare presupposti, strategie e andamento di una negoziazione (Gunia, Brett & Gelfand, 2016). Allo stesso tempo, le revisioni della letteratura mostrano che le semplici dimensioni culturali vengono spesso usate troppo e che i risultati possono essere incoerenti. Un Paese non è una descrizione sufficiente del singolo negoziatore (Schoen, 2021; Voronov & Singer, 2002). Un errore utile da evitare è quindi spiegare un comportamento come “culturale” senza mettere alla prova ipotesi alternative. La cultura può essere un’ipotesi, non un alibi né una diagnosi pronta all’uso.

Come affrontarlo

Si parte dal comportamento osservabile: “Le condizioni sono state cambiate tre volte dopo che avevamo raggiunto un accordo”. Poi si valutano più spiegazioni possibili: una diversa norma negoziale, un processo decisionale interno poco chiaro presso il partner, una tattica deliberata oppure nuove informazioni reali. I limiti possono essere fissati indipendentemente dalla spiegazione: “Capisco che il vostro modo di lavorare possa essere diverso; questa specifica condizione, però, per noi non è negoziabile”. La regola generale è: usa la conoscenza culturale per fare domande migliori, non per rispondere al posto dell’altra persona.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer è particolarmente utile qui perché include anche una componente culturale, ma quella componente non dovrebbe mai diventare una spiegazione automatica del comportamento altrui. La valutazione Culture-8 può aiutare Samuel a vedere possibili differenze nel rapporto con le relazioni, la gerarchia, la comunicazione o il tempo. Em può poi confrontare queste ipotesi con il comportamento reale del partner e ricordare che un profilo è un’ipotesi di lavoro, non una giustificazione. In questa situazione Em può suggerire domande che mettano alla prova spiegazioni alternative e aiutino a fissare un limite chiaro senza rinunciare al rispetto delle differenze. I dati di team e organizzazione possono anche aiutare a distinguere le norme interne dell’azienda da quelle di un partner. Le microlezioni rafforzano l’abitudine chiave: usa la conoscenza culturale per capire meglio e chiedere meglio, non per spiegare automaticamente ogni comportamento con la cultura.