Surmonter le syndrome de l’imposteur après une promotion

Une promotion qui apporte de l’anxiété au lieu du soulagement

Après sa nomination à un nouveau rôle, une responsable reçoit des félicitations, mais pense surtout au moment où quelqu’un remarquera qu’elle ne connaît pas la réponse à toutes les questions. Elle attribue ses succès antérieurs à une bonne équipe et à la chance. Chaque difficulté lui semble prouver que sa promotion était une erreur. Cet exemple illustre une expérience appelée phénomène de l’imposteur. Il ne s’agit pas seulement du stress précédant une nouvelle tâche, mais d’une difficulté à reconnaître ses propres compétences et de la peur que l’image favorable que les autres ont de soi ne soit pas méritée. L’expression courante « syndrome de l’imposteur » peut suggérer un diagnostic distinct ; nous parlons ici d’une expérience psychologique étudiée. Toute personne qui manque d’assurance après une promotion ne vit pas nécessairement ce phénomène. Un nouveau rôle exige réellement un apprentissage et il arrive que la préparation ou le soutien soient insuffisants. Il faut distinguer le constat précis « je ne sais pas encore mener cette conversation » du jugement global « je ne suis pas à la hauteur et je trompe tout le monde ». Le premier peut conduire à un plan de développement ; le second efface toute l’histoire des réussites. Une promotion modifie aussi les personnes auxquelles on se compare. Experte dans son ancien rôle, la personne rencontre désormais des collègues qui accomplissent depuis des années les tâches encore nouvelles pour elle. Cet écart peut sembler prouver soudainement son incompétence alors qu’il résulte en partie du changement de référence. Il est utile d’identifier les compétences déjà solides et celles qui demandent réellement un apprentissage. Toute inquiétude n’est pas erronée, mais conclure généralement que toute la réussite fut une erreur aide rarement à définir l’action nécessaire. Parler d’une tâche précise permet de distinguer l’étape normale de prise de poste, les attentes ambiguës et une habitude persistante de minimiser ses réalisations. Chacun de ces problèmes peut nécessiter un soutien différent.

Ce que montre la synthèse des recherches

Gullifor et ses coauteurs ont analysé la littérature dispersée sur le phénomène de l’imposteur au travail. Ils soulignent les ambiguïtés conceptuelles et la nécessité de tenir compte tant de tendances relativement durables que d’expériences dépendant de la situation. C’est important, car chaque réaction ne doit pas être traitée comme un trait permanent. Un nouveau contexte, le mode d’évaluation et les relations peuvent modifier l’intensité du sentiment de ne pas être à sa place. Gullifor et al., 2024. Dans notre exemple, la promotion change les critères de compétence. Auparavant experte, la responsable doit maintenant coordonner le travail des autres et décider avec des informations incomplètes. Si elle continue de s’évaluer selon la règle « un bon salarié connaît la réponse à chaque question », son nouveau rôle lui fournira constamment des preuves d’échec. Le problème peut donc tenir aussi à une norme devenue obsolète. Au lieu d’essayer de tout savoir, elle doit apprendre à fixer les priorités, à s’appuyer sur les connaissances de l’équipe et à reconnaître les situations qui nécessitent une consultation.

Pourquoi les réussites ne rassurent pas toujours

Un schéma possible consiste à attribuer les succès aux circonstances et les erreurs à sa propre incompétence. Un salarié peut aussi fournir un effort excessif à chaque tâche, puis voir le résultat comme la preuve que, sans cette mobilisation extraordinaire, il n’y serait pas arrivé. Ces scénarios doivent être considérés comme des hypothèses à vérifier, et non comme le déroulement obligatoire de cette expérience. La question essentielle est la suivante : selon quelle règle est-ce que j’interprète mes succès et mes difficultés, et cette règle permet-elle de reconnaître la moindre preuve de compétence ? Il est utile d’examiner les décisions et actions concrètes qui ont produit le résultat. « J’avais une bonne équipe » peut être vrai sans exclure sa propre contribution à son travail. « Mon mentor m’a aidé » ne signifie pas davantage qu’il y ait tromperie. Dans la plupart des métiers, être compétent implique de mobiliser des ressources et de coopérer. Il n’est pas nécessaire de s’attribuer tout le succès pour reconnaître sa part. Une évaluation rigoureuse peut inclure à la fois l’aide des autres et la responsabilité personnelle des actions accomplies. L’entourage peut involontairement entretenir la difficulté en rassurant sans précision. Dire « mais tu es excellent » part d’une bonne intention, sans répondre à la question de savoir comment assumer la nouvelle responsabilité. Il est plus utile d’indiquer ce que la personne fait déjà bien, ce qu’elle apprend encore et où elle peut demander conseil. De même, révéler une incertitude ne doit pas conduire automatiquement à retirer de l’autonomie. Il est possible de définir les décisions prises de manière autonome et celles qui nécessiteront temporairement une discussion commune. Ce cadre apporte un appui sans confirmer la crainte que le salarié ne soit pas fait pour le rôle. Il faut également dire que poser des questions fait partie d’un apprentissage responsable et ne prouve pas une promotion accidentelle.

Que faire lorsque l’on prend un nouveau rôle

Il convient de convenir avec son responsable des attentes après le premier mois, le premier trimestre et le premier semestre. Quelles décisions faut-il déjà prendre seul et dans quels domaines consulter reste-t-il approprié ? Quelles erreurs font partie de l’apprentissage et lesquelles exigent un contrôle particulier ? Ces accords ne suppriment pas les émotions, mais donnent un point de référence autre que l’image d’un salarié idéal. Il vaut mieux demander un retour sur le comportement et le résultat plutôt que seulement « est-ce que je m’en sors ? ». On peut aussi noter séparément les exemples d’actions efficaces et les domaines à apprendre. Le but n’est pas de dresser une liste de compliments à réciter devant un miroir, mais d’obtenir une image plus précise de ses compétences. Si une lacune concrète apparaît, un soutien peut être planifié. Si le jugement sur soi reste extrêmement négatif malgré des preuves variées, il peut être utile de l’examiner plus largement, au besoin avec un spécialiste approprié. Il n’est pas nécessaire d’attendre un effondrement complet du fonctionnement pour chercher de l’aide.

Tout ne se passe pas dans la tête du salarié

L’organisation peut accroître l’incertitude par des exigences ambiguës, la comparaison à un modèle irréaliste ou la remise en cause permanente du droit de la personne à occuper son rôle. Dans ce cas, le conseil « crois en toi » élude le véritable problème. Le responsable doit vérifier si le salarié dispose des informations, des prérogatives et du soutien correspondant à ses responsabilités. Il faut aussi éviter que l’étiquette du syndrome de l’imposteur serve à banaliser des remarques justes sur l’exclusion ou le manque de préparation de l’organisation à l’accueil d’une nouvelle personne. Recueillir des informations précises sur ses propres actions peut être plus utile que rechercher un sentiment général d’assurance. Qu’est-ce qui a été accompli, quelle décision s’est révélée juste et qu’a enseigné l’erreur ? Ce relevé ne vise pas à prouver son infaillibilité. Il révèle une image plus complète où les résultats réels coexistent avec les difficultés. Si la tension mène à une surcharge permanente, à l’évitement des tâches ou à une dégradation du fonctionnement, il convient de chercher un soutien approprié. Accroître encore ses efforts peut ne pas résoudre le problème si chaque succès est ensuite attribué à la chance. Le but n’est pas d’avoir constamment confiance en soi, mais de pouvoir apprendre et assumer des responsabilités sans traiter chaque lacune de connaissances comme une menace pour toute sa valeur personnelle.

Après une promotion, on peut être compétent tout en ayant besoin d’apprendre. Le phénomène de l’imposteur rompt cet équilibre en transformant l’incertitude en remise en cause globale de soi. Des normes claires, un retour précis et une évaluation honnête des conditions aident à revenir à la question de ce que le nouveau rôle exige réellement.

Empatyzer pour se préparer à un nouveau rôle

Empatyzer peut aider à clarifier ses réactions après une promotion et à préparer une conversation sur les attentes. Dans Parler à Em de vous-même, l’utilisateur peut distinguer une difficulté concrète du jugement général selon lequel il ne mérite pas son poste. L’onglet Talents offre un autre point de départ pour nommer de fortes prédispositions, mais ne remplace ni les preuves de compétence ni l’évaluation des résultats. Dans Parler à Em d’une personne précise, il est possible de préparer des questions au responsable sur les normes, la marge d’autonomie et le soutien disponible. Le résultat pratique est un plan de discussion sur l’apprentissage du nouveau rôle, et non la promesse de supprimer l’incertitude. Empatyzer ne diagnostique aucun trouble et ne remplace pas une aide psychologique lorsque la difficulté affecte la santé ou le quotidien. Il peut en revanche aider à préparer une communication qui permet d’obtenir les informations nécessaires sans réduire une demande de soutien à un aveu d’incompétence.