Cómo el favoritismo divide al equipo

Dos caminos hacia el mismo superior

Una persona puede entrar en el despacho sin avisar y comentar una idea tomando un café. Otra espera una semana para una breve reunión. La primera sabe de antemano que habrá un proyecto nuevo; la segunda se entera después de asignarse los papeles. El jefe puede considerar que simplemente colabora bien con un empleado experimentado. Sin embargo, el equipo observa no solo la afinidad, sino también lo que esta trae consigo. Si la cercanía se traduce en acceso a oportunidades, pasa a formar parte de la organización del trabajo, aunque nadie lo haya planificado formalmente. La investigación sobre leader–member exchange, abreviado LMX, estudia la calidad de la relación entre el líder y cada empleado. Otra cuestión es la diferenciación de esas relaciones dentro del equipo. Una buena relación del jefe con una persona y el funcionamiento justo de todo el grupo no responden a la misma pregunta. La revisión de Martin y sus colaboradores ordena precisamente esta distinción y los diferentes significados de la diferenciación. Permite abandonar la simplificación de que basta desarrollar algunas relaciones y que los beneficios se extenderán por sí solos a todo el mundo. Martin et al., 2018. No obstante, no toda diferencia de contacto es una manifestación de injusticia. Una persona nueva puede necesitar consultas más frecuentes y un empleado experimentado, más autonomía. Quien dirige un proyecto difícil hablará durante un tiempo con su responsable más a menudo que los demás. El problema empieza cuando la razón del privilegio no está clara y el acceso al apoyo depende principalmente de la cercanía personal. Por eso conviene preguntar no solo si todos reciben la misma cantidad de tiempo, sino si cada persona dispone de condiciones adecuadas para su responsabilidad. La igualdad de trato no implica un calendario idéntico de reuniones. Significa poder obtener la información necesaria, una evaluación justa y oportunidades de desarrollo sin tener que pertenecer al círculo social del superior.

La igualdad de trato no implica un contacto idéntico

Una persona nueva puede necesitar consultas más frecuentes y una experta, mayor autonomía. La persona responsable de un proyecto hablará con su superior más a menudo que alguien que realiza una tarea independiente. Estas diferencias pueden ser funcionales y no tienen por qué indicar injusticia. Sin embargo, hay que poder explicar su relación con el trabajo. Si la única justificación es «con él es más fácil entenderse», conviene comprobar si la organización está premiando la similitud de estilo en lugar de la contribución real y las necesidades de la tarea. Imaginemos a dos empleadas con responsabilidades parecidas. Una responde enseguida a las ideas espontáneas del jefe; la otra necesita tiempo para analizarlas. Si la primera recibe con regularidad proyectos más interesantes porque «muestra más entusiasmo», una diferencia comunicativa puede confundirse con la disposición a desarrollarse. La solución no tiene por qué ser el mismo número de minutos de contacto. Lo más importante es garantizar a ambas una posibilidad real de expresar su interés, presentar una idea y recibir retroalimentación de una forma que les permita mostrar sus competencias.

El equipo intenta descifrar la regla

Las personas observan de dónde proceden los privilegios porque, a partir de ello, toman decisiones sobre su propia conducta. Si una mayor confianza se relaciona con conocimientos, responsabilidad y criterios previsibles, se puede ver un camino hacia una posición similar. Si depende de la cercanía privada, el camino es menos claro. El empleado puede concluir que esforzarse no tiene sentido o que será mejor invertir en ganarse la simpatía. Esta es una manera práctica de entender el problema, no la suposición de que todos los grupos reaccionan igual. El metaanálisis de Yu, Matty y Cornfield estudia la diferenciación de las relaciones en conexión con la eficacia del grupo, teniendo en cuenta distintos mecanismos y condiciones. No justifica la afirmación simple de que todas las diferencias siempre perjudican o siempre ayudan. Para el líder es importante observar la configuración completa: el nivel de las relaciones, la base de la desigualdad y la colaboración entre empleados. Por eso tampoco basta valorar la situación por el hecho de que la persona de mayor confianza obtenga buenos resultados. Yu et al., 2018. Para los empleados también importan las pequeñas señales visibles durante las conversaciones compartidas. ¿Permite el responsable que una persona interrumpa mientras reprende de inmediato a las demás? ¿Llama a un error parecido oportunidad de aprendizaje en un caso y falta de responsabilidad en otro? Estas comparaciones pueden influir en la percepción de todo el proceso de evaluación. No basta asegurar que el superior valora a todo el mundo. Es necesario poder explicar las decisiones haciendo referencia a la tarea, las circunstancias y los criterios acordados. Al mismo tiempo, el empleado no conoce todos los condicionantes confidenciales de la situación ajena. Por eso, la conversación debería tratar del propio acceso al apoyo y de reglas observables, no exigir que se revelen detalles sobre un compañero. La transparencia del proceso puede aumentar sin vulnerar la privacidad de las personas.

Cómo comprobar si la simpatía dirige las decisiones

El superior puede revisar varias decisiones recientes: a quién propuso una tarea de desarrollo, qué idea debatió, a quién ayudó a eliminar un obstáculo y a quién presentó a un socio importante. No se trata de igualar mecánicamente todos los beneficios, sino de detectar un patrón y comprobar si puede explicarse mediante criterios profesionales. También conviene tener en cuenta a quienes rara vez buscan el contacto por iniciativa propia. La falta de una conversación espontánea no demuestra de forma fiable falta de aspiraciones, compromiso o necesidad de apoyo. Por su parte, el empleado que se siente fuera del círculo de confianza puede nombrar una necesidad concreta: «Quisiera recibir información sobre los proyectos antes de que se decida su composición». Suele ser más útil que acusar simplemente al jefe de tener favoritos. Si el problema afecta a oportunidades desiguales de forma persistente, conviene pedir criterios explícitos y revisar su aplicación en la siguiente ocasión. Una garantía aislada de que «trato a todos por igual» cambiará poco sin una práctica observable.

Un mínimo profesional para todos

El equipo necesita una base común: acceso a la información necesaria para trabajar, posibilidad de plantear un problema, retroalimentación objetiva y respeto. La química personal puede variar, pero estos elementos no deberían depender de ella. Ayudan las conversaciones regulares, la comunicación abierta de oportunidades y el registro de acuerdos importantes fuera de canales privados. También conviene definir con claridad el papel de las personas de mayor confianza. No deberían convertirse en guardianes informales del acceso al jefe si esto no se deriva de sus responsabilidades y de reglas transparentes. Una buena prueba del cambio es comprobar si las personas menos parecidas al líder empiezan a aprovechar oportunidades reales. Invitarlas a otro café no igualará por sí solo el acceso a proyectos. Conviene observar quién recibe antes la información, a quién se ofrecen tareas de desarrollo y si los criterios de selección son comprensibles. También se puede preguntar a los empleados qué tipo de contacto necesitan, en lugar de imponer una única manera de crear relaciones. Quien no disfruta de las conversaciones informales puede sacar buen partido de una reunión breve y preparada. La responsabilidad del responsable consiste en crear varias vías de colaboración. No tiene que sentir la misma afinidad por todo el mundo, pero sí advertir cuándo la facilidad personal del contacto empieza a decidir las oportunidades profesionales.

Un líder puede mantener relaciones distintas con las personas y aun así construir un equipo justo. La condición es vigilar que la cercanía personal no se convierta en un sistema oculto de reparto de oportunidades. La pregunta fundamental es: ¿comprende todo el mundo las reglas y tiene una posibilidad real de obtener el apoyo que necesita para trabajar?

Empatyzer para construir relaciones justas con el equipo

Empatyzer puede ayudar al responsable a examinar las relaciones que le exigen una atención más consciente. «Comparación» muestra las diferencias entre los perfiles disponibles de dos personas y puede facilitar la comprensión de por qué un estilo espontáneo de contacto no funciona igual con todos. La tarjeta «Tu estilo de liderazgo» ofrece otro punto de partida para reflexionar sobre las propias tendencias. Después, en «Habla con Em sobre una persona concreta», se pueden preparar preguntas sobre el apoyo necesario, la autonomía y las expectativas respecto al contacto. El objetivo es adaptar la comunicación, no justificar un trato desigual mediante las características del empleado. Empatyzer no audita las decisiones sobre ascensos ni detecta automáticamente el favoritismo. El responsable sigue teniendo que revisar el reparto real de tareas y oportunidades. La herramienta puede apoyar una conversación con una persona cuya perspectiva se había buscado muy pocas veces y ayudar a formular reglas de colaboración comprensibles para todo el equipo.