Cómo las promesas incumplidas destruyen la confianza

«Pero habíamos acordado otra cosa»

Durante el proceso de selección, Marta oye que la empresa apuesta por el desarrollo y que, tras el periodo de incorporación, le confiará un proyecto propio. En los meses siguientes asume las tareas urgentes de otras personas. Cuando pregunta por el proyecto, le dicen que «de momento no hay margen». El responsable considera que nunca hizo una promesa formal. Marta siente que precisamente esa perspectiva sustentó su decisión de aceptar la oferta. Hablan de la misma historia, pero cada uno recuerda una obligación distinta. Es una situación típica en la que conviene examinar el contrato psicológico. No se trata de un acuerdo adicional escondido en el expediente del empleado. Se refiere a las creencias individuales sobre lo que las partes se deben mutuamente. El empleado puede considerar que, a cambio de flexibilidad, recibirá oportunidades de desarrollo, mientras que el superior puede suponer que la autonomía implica resolver los problemas por cuenta propia. El contrato se basa en promesas percibidas y en la reciprocidad. Por tanto, no toda esperanza forma parte de él. El deseo de ascender pronto no se convierte automáticamente en una obligación de la empresa si nada en la comunicación o en la práctica justificaba esa creencia. La diferencia es especialmente importante cuando el empleado toma una decisión que exige un sacrificio real. Puede renunciar a otra oferta, aceptar una mudanza o asumir temporalmente una carga mayor. Cuanto más apoye esa elección en las garantías de la organización, mayor importancia tendrá explicar después la discrepancia. Esto no significa que la empresa deba satisfacer toda expectativa. Sin embargo, debería interesarse por las obligaciones que la otra parte entendió que se habían creado. En el caso de Marta, hablar solo de sus tareas actuales no basta, porque omite la decisión anterior y su fundamento. Para comprender la decepción hay que volver también al momento en que ambas partes acordaron las condiciones de colaboración y se presentaron mutuamente el futuro del puesto.

Las promesas también se forman entre líneas

Las expectativas pueden nacer de los anuncios, las entrevistas, decisiones anteriores y el comportamiento de quienes representan a la organización. Si la empresa recompensa de forma habitual un esfuerzo adicional con un tipo concreto de oportunidades, el empleado puede interpretar esa práctica como una regla. También importan las palabras del responsable. «Lo veremos después del trimestre» puede anunciar únicamente una conversación, pero, si se dice tras un largo debate sobre un ascenso, puede percibirse como una promesa condicional. La ambigüedad no tiene por qué deberse a mala fe, pero no reduce la necesidad de comprobar qué oyó realmente la otra persona. En el caso de Marta sería útil desglosar el acuerdo: qué proyecto, en qué plazo, bajo qué condiciones y quién debe tomar la decisión. Esta precisión no resta confianza a la relación. Al contrario, limita las situaciones en las que cada parte ejecuta su propia versión del acuerdo. Son especialmente arriesgadas las garantías dadas por alguien que no tiene poder para cumplirlas. Un responsable puede desear sinceramente el ascenso de un empleado, pero su buena intención aún no es una decisión de la organización ni la garantía de que exista una vacante.

De la decepción a la sensación de traición

La literatura distingue entre detectar una obligación incumplida y la vivencia emocional de esa vulneración. Lo primero se refiere a la valoración: «No recibí lo que acordamos». Lo segundo puede incluir ira, agravio o sensación de engaño. No siempre aparecen juntos ni con la misma intensidad. La explicación de las circunstancias, la relación previa y la importancia de la promesa pueden cambiar la forma de percibir la situación. El metaanálisis de Zhao y sus colaboradores relaciona el incumplimiento del contrato, entre otras cosas, con la confianza, la satisfacción, el compromiso y la intención de abandonar la empresa. Zhao et al., 2007. Hay que ser precisos: la intención de marcharse no equivale a marcharse realmente. En ese metaanálisis no se observó una relación significativa entre el incumplimiento y todos los resultados analizados; la excepción fue la rotación real. En la práctica esto tiene sentido. Alguien puede permanecer en la empresa por razones económicas o familiares y, al mismo tiempo, dejar de verla como un socio que merece un esfuerzo adicional. La ausencia de una renuncia no demuestra que el problema esté resuelto, igual que la decepción por sí sola no permite predecir la decisión de un empleado concreto. El incumplimiento también puede cambiar el significado de mensajes posteriores. Antes, el empleado oía una oportunidad en una propuesta; ahora puede oír una forma de obtener esfuerzo adicional. El responsable puede sorprenderse de esta cautela e interpretarla como falta de compromiso. Así surge fácilmente otro malentendido: se tacha de exigente a quien no quiere volver a basar una decisión en una garantía ambigua. Conviene preguntar qué le permitiría considerar creíble un nuevo acuerdo. Quizá sea identificar a la persona que decide, fijar una fecha concreta para la conversación o definir las condiciones de ejecución. No hay que prometer que dejarlo por escrito restaurará la confianza de inmediato. Sí ofrece una base para valorar los actos posteriores, en lugar de exigir al empleado que vuelva a confiar solo en la palabra dada.

Cómo mantener una conversación sobre una obligación incumplida

El empleado puede empezar por explicar cómo entendió los acuerdos: «De nuestra conversación de enero entendí que dirigiría un proyecto después de la incorporación. Quisiera comprobar si lo entendimos del mismo modo». Después conviene señalar la importancia del asunto: «Fue una razón importante para aceptar este puesto». Este inicio no exige renunciar a la propia perspectiva y permite averiguar si el problema es una interpretación distinta, un cambio de condiciones o el incumplimiento de una promesa concreta. Cada situación requiere una solución algo diferente. Por parte del superior, la respuesta «Eso no figura en tu contrato» aporta poco. La conversación también afecta a la credibilidad de los mensajes anteriores. Será más útil reconstruir el acuerdo y asumir la responsabilidad por la propia parte de la ambigüedad. Si la promesa no puede cumplirse, hay que decirlo claramente, explicar las razones y presentar opciones reales. Otra propuesta vaga solo puede aplazar la decepción. La alternativa debe ser algo que el empleado acepte conscientemente, no una decisión unilateral de que otra prestación «compensa la cuenta».

Conviene actualizar las expectativas antes de una crisis

El contrato psicológico cambia con el puesto, el superior y la situación de la empresa. Tras una reorganización conviene retomar las preguntas sobre el grado de autonomía, el acceso al desarrollo, las prioridades y los criterios de reconocimiento. Un nuevo responsable debería preguntar por los acuerdos anteriores en vez de suponer que la historia de la relación empieza el día de su llegada. También conviene dejar por escrito las obligaciones importantes en un breve resumen de la conversación. No se trata de levantar acta de cada cortesía, sino de registrar aquellos asuntos en los que la otra persona basa sus decisiones profesionales. Actualizar las expectativas también debería abarcar aquello que la organización deja de exigir. Si se aplaza un proyecto de desarrollo, pero el empleado debe seguir realizando todas las tareas que aceptó a cambio de esa oportunidad, es fácil consolidar la sensación de unilateralidad. Una conversación honesta puede tratar un nuevo reparto de funciones, otra forma de desarrollo o la conclusión de que el puesto actual ya no responde a las necesidades de ambas partes. No toda discrepancia se resuelve con una prestación adicional. Para una persona lo más importante será la autonomía; para otra, la estabilidad o la posibilidad de aprender. Hay que comprobarlo, en vez de suponer que una propuesta atractiva para el responsable tendrá el mismo valor para el empleado. La reciprocidad exige acordar el valor del nuevo pacto, no solo anunciarlo formalmente.

La confianza en la empresa también depende de la coherencia entre lo que el empleado oyó y lo que después experimenta. Unas condiciones claras para las promesas y la actualización honesta de los acuerdos no eliminarán todas las decepciones. Pero permiten hablar de la situación real antes de que ambas partes empiecen a interpretarla como prueba de deslealtad.

Empatyzer en una conversación sobre una promesa incumplida

Empatyzer puede ayudar a preparar una conversación sobre una obligación que cada parte entiende de manera distinta. La pestaña «Motivaciones» ofrece un punto de partida para examinar por qué una promesa concreta tiene tanta importancia para el usuario. No determina, sin embargo, qué se prometió realmente. Después, en «Habla con Em sobre una persona concreta», se puede preparar la manera de presentar la propia interpretación de los acuerdos y preguntas sobre la perspectiva del interlocutor. El objetivo práctico es un mensaje que nombre con claridad la discrepancia sin dar por hecho desde el principio un engaño o mala fe. El responsable puede utilizar el mismo contexto para preparar una explicación honesta de las condiciones que han cambiado y propuestas realistas. La valoración de las posibilidades de la organización sigue siendo responsabilidad suya. Em ayuda a elegir las palabras y ordenar la conversación, pero no aprueba ascensos, no verifica el historial de promesas ni garantiza que se recupere la confianza. La credibilidad de un nuevo acuerdo solo surge cuando las acciones pactadas se llevan realmente a cabo.