Por qué fingimos compartir los valores de la empresa

Aplausos que dicen muy poco

Una empresa anuncia que la valentía es su valor principal. En la reunión, todo el mundo asiente. Cuando termina, los empleados comentan que la última persona que cuestionó una decisión perdió un proyecto importante. En el acto siguiente, ellos mismos hablan de la valentía con idéntico entusiasmo. En este escenario hipotético, el problema no es desconocer los valores, sino la discrepancia entre la declaración pública y la convicción privada. La organización puede percibir acuerdo donde los empleados ven una parte obligatoria de su papel que deben representar para no poner en peligro su posición. Hewlin denominó este fenómeno «fachadas de conformidad». Consiste en proyectar la imagen de una persona que comparte los valores y las convicciones de la organización, aunque su postura real sea distinta. No debe confundirse con cualquier forma de adaptación. Es posible respetar las reglas de una conversación profesional sin aprobar todas las decisiones de la empresa. La fachada se da cuando alguien siente que también debe aparentar conformidad en lo que piensa y considera importante. Hewlin, 2003. La diferencia entre una conducta profesional y una fachada de conformidad puede ser sutil. Un empleado no necesita compartir todas las convicciones de sus compañeros para desempeñar sus tareas con rigor y tratarlos con respeto. También puede decidir reservarse algunas opiniones. El problema aparece cuando siente que, para conservar su posición, debe presentar activamente valores ajenos como propios. Por ejemplo, elogia en público un estilo de gestión que en privado considera dañino porque asocia la discrepancia con la pérdida de oportunidades. Por eso conviene preguntar no solo por la diferencia de opiniones, sino por el coste y la libertad de expresarla. La mera discrepancia con la organización todavía no implica falsedad; lo relevante es la presión que empuja a representar una identificación total.

Por qué las personas eligen un acuerdo aparente

El trabajo proporciona sustento, relaciones y oportunidades de desarrollo. Si revelar una diferencia puede poner en peligro estos recursos, fingir puede percibirse como una estrategia de protección razonable. Quien acaba de incorporarse a un equipo tal vez observe primero qué se puede decir. Un empleado en una situación laboral incierta puede concluir que no puede permitirse una polémica pública. Conviene tener en cuenta este contexto antes de juzgar la fachada como mera falta de sinceridad. La conducta puede deberse a una desigualdad de poder y no al deseo de manipular al entorno. Los estudios de Hewlin y de Hewlin, Kim y Song analizan, entre otros aspectos, las condiciones en las que se crean estas fachadas y la importancia de la inseguridad laboral. De ellos no se desprende que todo empleado que tema perder su trabajo oculte sus valores. Sí muestran, en cambio, que la autenticidad no es solo una decisión individual tomada al margen del contexto. La organización contribuye a fijar el precio de revelar una discrepancia. Hewlin, 2009; Hewlin et al., 2016.

El acuerdo aparente dificulta el aprendizaje de la empresa

Si todo el mundo dice lo que cree que se espera, la dirección recibe una imagen más uniforme que la realidad. Puede concluir que la forma de trabajar satisface a todos porque no oye objeciones. En nuestro ejemplo, las sucesivas declaraciones de valentía refuerzan la creencia de que el valor ha sido aceptado. Al mismo tiempo, las personas aprenden que deben proteger el relato público de los ejemplos incómodos. Este mecanismo puede privar a la organización de la información que necesita para corregir sus propias prácticas. Conviene distinguir una fachada de conformidad del silencio que nace de creer erróneamente que todos los demás respaldan la norma. En el primer caso, una persona puede saber perfectamente que sus compañeros también fingen. Aun así, todos mantienen la representación porque la asocian con seguridad o recompensa. La diferencia importa a la hora de actuar. Revelar que otros albergan dudas parecidas puede no bastar si la organización sigue castigando que se expresen abiertamente. El líder puede no percibir la fachada porque recibe principalmente confirmaciones de su propia imagen de la empresa. Cuanto más se valora la lealtad visible, más difícil resulta conocer los costes de las prácticas adoptadas. Los empleados pueden aprender a emplear las palabras esperadas aunque su experiencia cotidiana sea distinta. En ese caso, una encuesta que solo mide si conocen los valores corporativos ofrece una imagen poco útil. Es más importante preguntar por situaciones en las que pudieron expresar una duda, una opinión distinta o una limitación. ¿Invitó la reacción del superior a continuar la conversación? ¿Se interpretó la crítica a una solución como falta de compromiso con la empresa? Las respuestas ayudan a valorar las condiciones de una participación auténtica, en lugar de medir únicamente la destreza para manejar el lenguaje oficial de la organización.

Qué es una obligación y qué sigue siendo una convicción

La empresa tiene derecho a establecer normas de conducta relacionadas con el trabajo: rigor, respeto a las personas, atención al cliente o seguridad. Sin embargo, no tiene por qué exigir entusiasmo personal ante cada lema. Resulta útil traducir los valores en acciones. «Colaboración» puede significar transmitir información a tiempo, y no la obligación de pasar las tardes libres con el equipo. «Valentía» puede significar comunicar un riesgo con argumentos, y no exhibir seguridad en uno mismo. La concreción facilita acordar con honestidad las expectativas sin juzgar la identidad interna del empleado. Una persona que percibe una discrepancia puede comenzar hablando de la práctica: «Hablamos de apertura, pero no sé dónde puedo cuestionar una decisión antes de que se aplique». Es menos abstracto que discutir si la empresa cree de verdad en sus valores. Permite comprobar si hay margen para cambiar. Sin embargo, no se debe exigir al empleado plena sinceridad sin considerar el riesgo. La decisión sobre cuánto revelar le corresponde a él y la organización debería crear primero unas condiciones de diálogo creíbles.

Cómo puede reconocer el líder su propia participación

Conviene observar la reacción ante la primera opinión distinta. ¿El líder hace preguntas o explica de inmediato por qué el empleado ha entendido mal los valores? ¿Quienes cuestionan una solución siguen recibiendo tareas de responsabilidad? ¿Se puede decir «no comparto esta interpretación» y continuar siendo un miembro de pleno derecho del grupo? Las respuestas se ven en las decisiones posteriores a la reunión, no solo en una declaración de apertura. Si discrepar tiene un coste, los empleados pueden ofrecer intervenciones cada vez mejor adaptadas, pero información cada vez menos útil. El cambio también exige claridad sobre los límites del debate. El equipo puede tener unas normas de conducta vinculantes, cuyo cumplimiento sea una condición para colaborar, y admitir a la vez opiniones distintas sobre cómo alcanzar los objetivos. No todas las decisiones tienen que negociarse colectivamente, pero debería ser posible explicar por qué se tomaron. Un empleado puede saber que su propuesta no será aceptada sin recibir al mismo tiempo el mensaje de que fue inapropiado plantearla. Esta distinción ayuda a reducir la necesidad de fingir conformidad. Si, por el contrario, la discrepancia afecta a valores fundamentales, una conversación honesta puede llevar a reconocer un desajuste duradero. No todas las diferencias deben encajarse bajo el lema de la flexibilidad o mediante otra petición de actitud positiva.

La fachada de conformidad permite que una organización parezca más unánime de lo que realmente es. Para reducirla hacen falta normas de conducta claras y espacio para convicciones e interpretaciones diferentes. La autenticidad es posible cuando no se paga por ella con la pérdida de seguridad laboral.

Empatyzer en una conversación sobre valores y desajuste

Empatyzer puede ayudar a ordenar la diferencia entre las preferencias propias y el funcionamiento de la organización. La vista «Cultura organizativa» permite examinar la información disponible sobre la cultura preferida y la declarada, como punto de partida para preguntas concretas. Sin embargo, no determina quién es sincero ni si un empleado crea una fachada de conformidad. En «Habla con Em sobre ti», el usuario puede preparar la descripción de una práctica con la que discrepa y decidir el objetivo de la conversación posterior. Puede tratarse de aclarar una decisión, señalar un límite o proponer un cambio en la forma de actuar. Conviene centrarse en ejemplos, en vez de calificar a toda la empresa con una sola expresión. Em ayuda a elegir el lenguaje y el alcance del mensaje, pero no elimina el riesgo derivado de una relación de poder real. La decisión de revelar la propia postura debe tener en cuenta las condiciones de trabajo, el apoyo disponible y la importancia que el asunto tiene para el propio usuario.