Cómo afrontar el síndrome del impostor después de un ascenso

Un ascenso que trae miedo en vez de alivio

Tras recibir un nuevo puesto, una líder oye felicitaciones, pero piensa sobre todo en cuándo advertirá alguien que no conoce la respuesta a todas las preguntas. Explica sus éxitos anteriores por el buen equipo y la suerte. Trata cada dificultad como prueba de que la decisión de ascenderla fue un error. Es una imagen hipotética de la experiencia denominada fenómeno del impostor. No se trata únicamente del estrés ante una tarea nueva, sino de la dificultad para reconocer las propias competencias y del temor a que la imagen favorable que tienen los demás sea inmerecida. El nombre coloquial «síndrome del impostor» puede sugerir un diagnóstico independiente, pero en este contexto hablamos de una experiencia psicológica estudiada. No toda persona que siente inseguridad tras un ascenso la experimenta. El nuevo puesto realmente exige aprender y a veces faltan preparación o apoyo. Es importante distinguir el «todavía no sé mantener esta conversación» concreto del «no valgo y estoy engañando a todos» global. La primera frase puede conducir a un plan de desarrollo; la segunda invalida toda la historia de logros. Después de un ascenso también cambia el grupo con el que se compara la persona. En el puesto anterior era una especialista experimentada; ahora conoce a personas que llevan años realizando tareas que para ella son nuevas. La diferencia puede parecer una prueba repentina de incompetencia, aunque en parte se deba al cambio de referencia. Conviene comprobar qué capacidades ya son sólidas y cuáles requieren aprendizaje de verdad. No todos los temores son erróneos, pero la conclusión general de que todo el éxito fue un error no suele ayudar a identificar la medida necesaria. Hablar de una tarea concreta permite separar la fase normal de incorporación de unas expectativas ambiguas y de una forma consolidada de restar importancia a los propios logros. Cada uno de estos problemas puede necesitar una clase distinta de apoyo.

Qué muestra la revisión de los estudios

Gullifor y sus colaboradores analizaron la bibliografía dispersa sobre el fenómeno del impostor en el trabajo. Señalan ambigüedades conceptuales y la necesidad de considerar tanto las tendencias relativamente duraderas como las experiencias que dependen de la situación. Esto es importante porque no se debe tratar toda reacción como un rasgo permanente de la persona. Un contexto nuevo, la forma de evaluar y las relaciones pueden cambiar la intensidad de la sensación de estar fuera de lugar. Gullifor et al., 2024. En nuestro ejemplo, el ascenso cambia los criterios de competencia. La líder era antes experta; ahora debe coordinar el trabajo ajeno y tomar decisiones con datos incompletos. Si continúa evaluándose según el principio de que «un buen empleado conoce la respuesta a todas las preguntas», el nuevo puesto le proporcionará continuamente pruebas de fracaso. Por tanto, el problema también puede residir en un estándar desactualizado. En vez de intentar saberlo todo, necesita aprender a establecer prioridades, aprovechar los conocimientos del equipo y reconocer las situaciones que requieren consulta.

Por qué los logros no siempre tranquilizan

Un patrón posible consiste en atribuir el éxito a las circunstancias y el error a la propia incompetencia. El empleado también puede dedicar un esfuerzo excesivo a cada tarea y considerar después que el resultado demuestra que no podría desenvolverse sin esa movilización extraordinaria. Estos escenarios deben tratarse como hipótesis que se deben comprobar, no como el curso obligatorio de la experiencia. La pregunta clave es qué regla utilizo para interpretar los éxitos y las dificultades y si esa regla permite reconocer alguna prueba de competencia. Ayuda examinar las decisiones y acciones concretas que condujeron al resultado. «Tenía un buen equipo» puede ser cierto, pero no excluye la propia aportación a su trabajo. «Me ayudó mi mentor» tampoco significa fraude. En la mayoría de las profesiones, la competencia incluye utilizar recursos y colaborar. No hace falta atribuirse todo el éxito para reconocer la parte propia. Una evaluación rigurosa admite tanto la ayuda ajena como la responsabilidad personal por las acciones realizadas. El entorno puede mantener la dificultad sin querer mediante mensajes tranquilizadores poco precisos. Decir «pero si eres brillante» puede ser amable, aunque no responda a cómo abordar la nueva responsabilidad. Resulta más útil informar de lo que la persona ya hace bien, lo que todavía está aprendiendo y dónde puede consultar. Asimismo, revelar inseguridad no debería conducir automáticamente a retirar autonomía. Se pueden acordar las áreas de decisión autónoma y aquellas que, durante un tiempo, requieren una conversación conjunta. Este sistema ofrece apoyo sin confirmar el temor de que el empleado no sea apto para el puesto. También conviene expresar que hacer preguntas forma parte de un aprendizaje responsable y no demuestra un ascenso accidental.

Qué se puede hacer al asumir un puesto nuevo

Conviene acordar con el superior qué espera después del primer mes, el primer trimestre y los primeros seis meses. ¿Qué decisiones hay que tomar ya de forma autónoma y dónde es apropiado consultar? ¿Qué errores forman parte del aprendizaje y cuáles exigen un control especial? Estos acuerdos no eliminan las emociones, pero ofrecen una referencia distinta de la imagen de un empleado ideal. Es mejor pedir retroalimentación sobre la conducta y el resultado que preguntar únicamente «¿lo estoy haciendo bien?». También se pueden anotar ejemplos de acciones eficaces y áreas que requieren aprendizaje en dos categorías separadas. El objetivo no es crear una lista de elogios para repetir ante el espejo, sino obtener una imagen más exacta de las competencias. Si existe una carencia concreta, se puede planificar el apoyo. Si la valoración de uno mismo sigue siendo extremadamente negativa pese a pruebas variadas, conviene examinar la cuestión de forma más amplia y, si es necesario, con el especialista adecuado. No hace falta esperar a un deterioro completo del funcionamiento para buscar ayuda.

No todo está en la mente del empleado

La organización puede intensificar la inseguridad mediante exigencias poco claras, comparaciones con un modelo irreal o el cuestionamiento constante del derecho de la persona a ocupar el puesto. En ese caso, la consigna «cree en ti» elude el problema real. El líder debería comprobar si el empleado recibió la información, las facultades y el apoyo acordes con su responsabilidad. También conviene evitar que la etiqueta del síndrome del impostor sirva para restar importancia a observaciones acertadas sobre la exclusión o la falta de preparación de la organización para recibir a una persona nueva. Puede ser útil recopilar información concreta sobre la propia actuación, en vez de buscar una sensación general de seguridad. ¿Qué se hizo, qué decisión resultó acertada y qué enseñó el error? Este registro no pretende demostrar que nunca nos equivocamos. Permite ver una imagen más completa en la que, junto con las dificultades, también aparecen resultados reales. Si la tensión provoca una sobrecarga constante, la evitación de tareas o un deterioro del funcionamiento, conviene buscar el apoyo adecuado. Aumentar el esfuerzo sin más puede no resolver el problema si cada éxito se atribuye después a la suerte. El objetivo no es mantener una confianza constante, sino poder aprender y asumir responsabilidades sin tratar cada laguna de conocimiento como una amenaza para todo el propio valor.

Tras un ascenso es posible poseer competencias y necesitar aprender al mismo tiempo. El fenómeno del impostor dificulta mantener esta proporción al transformar la inseguridad en un cuestionamiento global de uno mismo. Unos estándares claros, una retroalimentación concreta y una valoración honesta de las condiciones ayudan a volver a la pregunta de qué exige realmente el nuevo puesto.

Empatyzer al prepararse para un puesto nuevo

Empatyzer puede ayudar a ordenar las reacciones tras un ascenso y a preparar una conversación sobre las expectativas. En «Habla con Em sobre ti», el usuario puede separar una dificultad concreta de la valoración general de que no merece el puesto. La pestaña «Talentos» ofrece otro punto de partida para nombrar predisposiciones sólidas, pero no sustituye las pruebas de competencia ni la evaluación de resultados. En «Habla con Em sobre una persona concreta» se pueden preparar preguntas al superior sobre los estándares, el grado de autonomía y el apoyo disponible. El resultado práctico es un plan de conversación sobre el aprendizaje del nuevo puesto, no una promesa de eliminar la inseguridad. Empatyzer no diagnostica trastornos ni sustituye la ayuda psicológica cuando la dificultad afecta a la salud o al funcionamiento cotidiano. Sí puede ayudar a preparar una comunicación que permita obtener la información necesaria y no reduzca la petición de apoyo a una confesión de incompetencia.