Cómo entender el daño moral en el trabajo

Un cansancio que no se explica por el número de horas

Un empleado de atención al cliente debe transmitir un mensaje que considera engañoso. Plantea sus dudas varias veces, pero le responden que «esos son los objetivos». Al volver a casa por la noche no solo piensa en el exceso de trabajo, sino que también se pregunta: «¿Por qué acepté hacerlo?». Es un ejemplo de dilema que puede tener una dimensión moral. Sin embargo, no basta para afirmar que existe daño moral. Ayuda a comprender que la carga puede proceder de haber vulnerado la imagen que tenemos de nosotros mismos como personas honestas, y no solo de la presión y el cansancio. El concepto de moral injury se desarrolló principalmente en investigaciones sobre experiencias militares y otras situaciones de gran trascendencia moral. Abarca las posibles consecuencias de participar en un hecho, presenciarlo o experimentar una traición por parte de una autoridad cuando se vulneran principios profundamente compartidos. Es importante distinguir entre un acontecimiento potencialmente dañino en términos morales y sus efectos. Dos personas pueden vivir de manera distinta una situación parecida; la mera descripción de las circunstancias no permite hacer un diagnóstico. Esta distinción importa porque el descanso y la reducción del número de tareas no siempre responden al núcleo de la experiencia. La persona puede volver una y otra vez a preguntarse si actuó conforme a sus principios, a quién defraudó y si podría haber hecho algo diferente. Sin embargo, no toda decisión desagradable debe denominarse daño moral. El trabajo exige a menudo elegir entre soluciones imperfectas y un conflicto de valores no determina por sí solo las consecuencias posteriores. Importan el significado del hecho, las condiciones de actuación y la manera de vivirlo. Este artículo puede ayudar a formular preguntas, pero no sustituye el análisis individual de la situación. Se debe tener especial cautela al trasladar conceptos desarrollados en contextos de peligro intenso a decepciones organizacionales habituales o a una diferencia de opinión con un superior.

Qué se desprende realmente de la investigación

Williamson, Stevelink y Greenberg realizaron una revisión sistemática y un metaanálisis sobre el daño moral en contextos profesionales. Los resultados indican que estas experiencias guardan relación con problemas de salud mental, pero es necesario tener en cuenta la base de investigación y las poblaciones estudiadas. No puede deducirse de estos resultados que la frustración habitual en una oficina sea equivalente a las experiencias de quienes trabajan en condiciones de peligro extremo o con responsabilidad sobre vidas. Williamson et al., 2018. La aplicación del concepto a organizaciones corrientes es un área de la bibliografía que sigue desarrollándose. Conviene utilizarlo con cuidado para no trivializar experiencias graves ni medicalizar cualquier desacuerdo con una decisión empresarial. Sí se puede afirmar con rigor que un conflicto moral merece atención propia. No es necesario llamarlo inmediatamente daño moral para reconocer que el empleado necesita poder comunicar sus dudas y que no debería ser obligado a actuar de una forma que considera gravemente perjudicial.

Por qué el consejo general de descansar puede no abordar el fondo

Si alguien siente que ha traicionado un principio importante, un fin de semana libre puede ayudarle a recuperar fuerzas, pero no responderá a la pregunta sobre su responsabilidad. En nuestro ejemplo, el empleado también necesita saber si se modificará el mensaje dirigido a los clientes y si puede negarse a seguir comunicándolo. El problema se refiere al contenido de la acción, no solo a la forma de gestionar las emociones. Por ello, la respuesta de la organización debería incluir una valoración de la situación y de las condiciones que condujeron a ella. Conviene distinguir tres cuestiones: qué ocurrió, qué influencia tuvo en ello la persona y qué significado moral atribuye al hecho. El empleado puede asumir una responsabilidad mayor que su verdadero ámbito de decisión. También puede intentar apartarla por completo. Una conversación rigurosa no comienza con la afirmación prefabricada de que «no tienes nada que reprocharte» ni con un juicio. Necesita hechos, el contexto de las dependencias y espacio para comprender qué se ha vulnerado para la persona. Durante la conversación conviene separar el ámbito de influencia propio de los conocimientos adquiridos solo más tarde. Después de un hecho es fácil juzgar una decisión anterior como si toda la información disponible ahora se conociera desde el principio. Esto no significa eludir la responsabilidad. Se trata de reconstruir con rigor qué sabía la persona, qué posibilidades tenía y qué limitaciones se le impusieron en ese momento. Las consecuencias que exigen reparación deben examinarse por separado. La organización puede ayudar explicando el proceso con honestidad y reconociendo las dificultades reales, en lugar de asegurar automáticamente que todo estaba bien. Esa afirmación puede cerrar la conversación si lo que el empleado necesita es precisamente que se tome en serio el conflicto entre su actuación y los principios que considera importantes.

Cómo hablar de una objeción moral

Resulta útil formular la duda de manera concreta: «Me preocupa que este mensaje omita información importante para la decisión del cliente. Quiero comprobar cómo podemos corregirlo». Esto permite pasar de una valoración general de la empresa a una práctica determinada. Según la situación, puede ser necesario hablar con el superior, con la función de control competente o con un especialista independiente. Si el asunto implica una posible infracción legal, la valoración jurídica constituye una tarea aparte y no debe sustituirse por una explicación psicológica. El líder que recibe una comunicación de este tipo debería evitar presentar el problema como falta de resiliencia o lealtad. Puede preguntar por la consecuencia concreta, la protección necesaria y la posibilidad de limitar la continuación de la actividad mientras se aclara el asunto. También es importante responder después de examinarlo. La falta de información posterior deja al empleado con la impresión de que solo se escucharon sus dudas para que volviera a cumplir las mismas órdenes. La responsabilidad de la organización exige un proceso visible, no solo un tono empático.

Cuándo hace falta apoyo adicional

Si la experiencia está relacionada con un sufrimiento persistente, una intensa sensación de culpa, dificultades para dormir o problemas en el funcionamiento cotidiano, conviene buscar la ayuda del especialista adecuado. No es necesario decidir por cuenta propia qué nombre describe mejor los síntomas. Al mismo tiempo, importa examinar las condiciones laborales. El apoyo individual no debería servir para adaptar a la persona a una fuente de daño que permanece intacta. Ambos niveles, el personal y el organizacional, pueden requerir medidas, aunque no siempre al mismo tiempo ni por parte de las mismas personas. También importa la posibilidad de cambiar las condiciones que provocaron el hecho. Si los empleados deben elegir habitualmente entre exigencias imposibles de cumplir, hablar únicamente de resiliencia no bastará. Puede ser necesario corregir el procedimiento, facilitar el acceso a consultas o establecer un cauce claro para plantear dudas antes de tomar una decisión. Conviene definir quién tiene derecho a detener la acción y con qué fundamento. A su vez, no todos los asuntos pueden resolverse dentro del equipo. Cuando la experiencia afecta intensamente a la salud, las relaciones o el funcionamiento cotidiano, es importante disponer del apoyo especializado adecuado. No se debería dejar al empleado con la expectativa de que resuelva por sí solo tanto las causas organizacionales como los efectos personales de un acontecimiento difícil.

No toda experiencia difícil constituye daño moral, pero la vulneración de principios importantes no debería reducirse al estrés corriente. Conviene aclarar el hecho, la responsabilidad y la posibilidad de cambiar las condiciones. La ayuda comienza por tomar en serio aquello que la persona siente que se ha vulnerado moralmente.

Empatyzer al preparar una conversación sobre un conflicto de valores

Empatyzer puede ayudar a preparar una conversación profesional sobre una acción que suscita dudas graves. La tarjeta «Tus valores» ofrece un punto de partida para nombrar los principios importantes para el usuario, y «Habla con Em sobre ti» ayuda a ordenar la descripción de la situación y el objetivo del contacto posterior. Se puede preparar una pregunta sobre el fundamento de la decisión, el alcance de la responsabilidad propia o la posibilidad de aplicar otra solución. Conviene separar los hechos de la valoración moral sin restar importancia a la experiencia personal. Empatyzer no diagnostica el daño moral, no determina responsabilidades legales ni ofrece terapia. Tampoco debería sustituir la comunicación adecuada si el asunto exige un esclarecimiento formal. Su función es ayudar a formular el mensaje y definir la conversación necesaria. De este modo, el usuario puede preparar mejor una descripción para su superior o para la persona de apoyo correspondiente, mientras que la valoración de los hechos y la elección de la ayuda posterior deben basarse en las circunstancias reales y en las competencias de los especialistas pertinentes.