Wie man mit Neid auf den Erfolg von Kollegen umgeht

Du gratulierst und spürst zugleich einen Stich

Eine Kollegin erhält das Projekt, an dem dir viel lag. Du weißt, dass sie kompetent ist, und kannst ihr ehrlich gratulieren. Trotzdem kehrt für den Rest des Tages ein Gedanke zurück: „Warum sie und nicht ich?“ Schon diese Reaktion kann beschämend wirken. Schnell entsteht der Impuls, sie sofort zu unterdrücken oder nach einem Beleg dafür zu suchen, dass der Erfolg der Kollegin unverdient sei. Beides erschwert zu verstehen, was eigentlich wehgetan hat. Oft geht es um die eigenen Chancen, um Anerkennung oder um den Platz im Team, den der Erfolg eines anderen plötzlich infrage stellt. In der Forschung bezeichnet das englische Wort envy den schmerzhaften Vergleich mit einer Person, die etwas Begehrenswertes besitzt. Das ist etwas anderes als die Angst, eine Beziehung an einen Rivalen zu verlieren, die häufig mit romantischer Eifersucht verbunden wird. Am Arbeitsplatz kann der Vergleich Prestige, Handlungsspielraum, Gehalt oder den Zugang zur Führungskraft betreffen. Man muss nicht das gesamte Leben des anderen begehren. Ein einziger Vorteil in einem wichtigen und vergleichbaren Bereich genügt. Dabei geht es häufig nicht nur um die Beförderung selbst, sondern um das, was sie symbolisiert. Für einen Menschen bedeutet sie die Anerkennung seiner Anstrengung, für einen anderen mehr Selbstständigkeit und für einen dritten finanzielle Sicherheit. Zwei Menschen können daher aus völlig unterschiedlichen Gründen ähnlich angespannt reagieren. Es lohnt sich zu fragen, was in der eigenen Situation konkret fehlt. Geht es um Einfluss auf Entscheidungen, wird ein Gespräch allein über die Stellenbezeichnung kaum helfen. Ist der eigene Beitrag unsichtbar, braucht es klare Beurteilungskriterien. Diese Klärung lässt den Neid nicht sofort verschwinden. Sie verwandelt das allgemeine Gefühl einer Niederlage aber in ein Bedürfnis, das sich sachlich mit der Führungskraft besprechen lässt.

Warum wir uns meist mit nahestehenden Menschen vergleichen

Die Beförderung eines weit entfernten Vorstandsvorsitzenden berührt uns womöglich weniger als die Auszeichnung einer Person, die einen Monat nach uns eingestellt wurde. Die Ähnlichkeit der Ausgangslage legt nahe: „Das hätte ich sein können.“ Beginnen zwei Analysten im selben Team mit vergleichbaren Aufgaben und wird einer später zur Zusammenarbeit mit dem Vorstand eingeladen, sieht der andere darin vielleicht nicht nur ein neues Projekt, sondern auch ein Urteil über den eigenen Wert. Genau hier lohnt eine Unterbrechung. Die Entscheidung über eine Aufgabe ist weder eine vollständige Kompetenzmessung noch ein Urteil über die gesamte berufliche Zukunft. Die Metaanalyse von Li, Xu und Kwan zeigt, dass Neid am Arbeitsplatz sowohl mit individuellen Unterschieden als auch mit organisationalen Bedingungen wie Wettbewerb zusammenhängt. Die Autoren weisen auf unterschiedliche Definitionen und Messverfahren sowie auf mögliche Wechselwirkungen hin. Es wäre daher unseriös, jeden Neid mit „geringem Selbstwert“ zu erklären oder ihn als Beweis für die Ungerechtigkeit des Unternehmens zu werten. Nützlicher ist die Betrachtung der konkreten Vergleichssituation. Li et al., 2023.

Zwei mögliche Reaktionen auf den Vorteil eines anderen

Die Fachliteratur unterscheidet unter anderem zwischen Neid, der zur Verbesserung der eigenen Position anregt, und Neid, der auf eine Schwächung der anderen Person zielt. Der erste kann zur Frage führen: „Was kann ich lernen?“ Der zweite legt nahe: „Wie kann ich zeigen, dass sie gar nicht so gut ist?“ Das sind keine festen Kategorien von Menschen. Derselbe Mensch kann in verschiedenen Situationen anders reagieren, und auch die konstruktive Richtung macht das Gefühl nicht angenehm. Entscheidend ist, was wir mit der Spannung tun, nicht dass sie auftritt. Die Studien von Duffy und Kollegen zu Neid und zur Untergrabung anderer berücksichtigen den sozialen Kontext solcher Verhaltensweisen. Für die Praxis ergibt sich eine vorsichtige Schlussfolgerung: Das Gefühl führt nicht automatisch zu schädigendem Verhalten. Dazwischen liegen Deutungen, Normen und Entscheidungen. In unserem Beispiel kann der Beschäftigte nach den Auswahlkriterien fragen oder beginnen, der Kollegin Informationen vorzuenthalten. Das sind verschiedene Handlungen, auch wenn beide mit derselben Enttäuschung begannen. Duffy et al., 2012. Dabei sollte nicht jede Frage zur Beförderung als bloß emotionale Reaktion des Verlierers abgetan werden. Die Entscheidung kann tatsächlich auf unklaren oder ungleich angewandten Kriterien beruhen. Dann sind zwei Dinge zu trennen: das eigene Erleben und die Qualität des Verfahrens. Man kann den Neid anerkennen und zugleich um eine Erklärung der Auswahlregeln bitten. Sinnvoll ist, konkrete Abweichungen zu benennen, statt den Wert der beförderten Person zu beurteilen. Für die Kriterien ist die Organisation verantwortlich, nicht der ausgezeichnete Kollege. Richtet sich der Ärger ausschließlich gegen ihn, kann die Beziehung Schaden nehmen, während das eigentliche Problem ungelöst bleibt. Ein Gespräch über das Verfahren bietet bessere Chancen auf Informationen, die auch für spätere berufliche Entscheidungen nützlich sind.

Trenne den Menschen von den Entscheidungsregeln

Erscheint eine Auswahl unfair, sollte das Verfahren geprüft werden, nicht nach Fehlern des Gewinners gesucht werden. Man kann die Führungskraft fragen, welche Kriterien entschieden haben, was in der eigenen Vorbereitung fehlte und welche nächsten Möglichkeiten bestehen. Die Antwort „Du musst sichtbarer sein“ verlangt Präzisierung: in welchen Situationen, durch welche Ergebnisse und gemessen an welchem Standard? So kann das Gespräch von Chancen und Entwicklung handeln, ohne zwei Menschen danach zu vergleichen, wer als Person mehr Anerkennung verdient. Hilfreich ist auch, das eigene Ziel zu benennen. Geht es um mehr Verantwortung, Geld, Lernen oder die Bestätigung, dass die Arbeit wahrgenommen wurde? Diese Bedürfnisse führen zu unterschiedlichen Lösungen. Wer eine Beförderung beneidet, wünscht sich vielleicht Einfluss auf Entscheidungen und gar keine Personalverantwortung. Ohne diese Klärung verfolgt man leicht den Weg eines anderen und übersieht eine besser passende Möglichkeit. Das Gefühl kann ein Anlass zum Nachdenken sein, aber weder eine fertige Anweisung noch ein Beweis, dass der Kollege uns etwas weggenommen hat.

Wie Erfolge im Team kommuniziert werden sollten

Eine Führungskraft sollte nicht auf Anerkennung verzichten, nur damit sich niemand unwohl fühlt. Sie kann aber konkrete Beiträge benennen, Kriterien erklären und vermeiden, eine Werthierarchie zwischen Menschen aufzubauen. „Anna hat die Analyse gut mit den Kundengesprächen verbunden“ vermittelt mehr als „Nur Anna liefert wirklich“. Nach einer Beförderung lohnt sich außerdem ein Gespräch mit Personen, die ähnliche Ambitionen hatten. Nicht als Versprechen einer automatischen Entschädigung, sondern als ehrlicher Austausch über ihren weiteren Weg und reale Entwicklungsmöglichkeiten. Ebenso sollte feststehen, woran Fortschritt erkennbar wird. Die allgemeine Zusage, beim nächsten Mal werde alles besser, verschiebt womöglich nur die nächste Enttäuschung. Nützlicher sind die Nennung einer notwendigen Erfahrung, eines Projekts oder Verhaltens und ein Termin für das nächste Gespräch. Ist eine Beförderung derzeit nicht möglich, sollte die Führungskraft das sagen, statt unbestimmte Hoffnung zu nähren. Der Beschäftigte kann dann beurteilen, ob der verfügbare Weg seinen Bedürfnissen entspricht. Er muss sich auch nicht sofort über den Erfolg des Kollegen freuen. Es genügt, professionell zusammenzuarbeiten und die eigene Enttäuschung nicht an der anderen Person auszulassen. Gefühle und Verantwortung für das eigene Verhalten hängen zusammen, sind aber nicht dasselbe.

Neid am Arbeitsplatz kann auf ein wichtiges Bedürfnis hinweisen, sollte aber nicht das Urteil über den Wert eines anderen bestimmen. Hilfreich ist der Wechsel von der Frage „Warum hat er das?“ zu Fragen nach dem eigenen Ziel, den Regeln der Organisation und möglichen Handlungen. Man kann enttäuscht sein, den Erfolg der anderen Person anerkennen und sich zugleich ehrlich für die eigene Zukunft einsetzen.

Empatyzer bei einem schwierigen Vergleich

Empatyzer kann helfen, die Reaktion auf den Erfolg eines anderen in ein geordnetes Gespräch über die eigene Situation zu übersetzen. Die Registerkarte Motivationen bietet einen Ausgangspunkt für die Frage, ob Anerkennung, Autonomie, Sicherheit oder Entwicklung besonders wichtig sind. Das Profil stellt nicht fest, warum Neid entstanden ist, kann aber zu treffenderen Fragen anregen. Im Gespräch mit Em über dich selbst lassen sich anschließend das Gefühl und die Beurteilung des Kollegen trennen und ein Ziel für das Gespräch mit der Führungskraft vorbereiten. Ein nützliches Ergebnis ist die Bitte um eine Erklärung der Kriterien, verbunden mit einem konkreten Entwicklungsschritt. Em vergleicht weder die tatsächlichen Leistungen von Beförderungskandidaten noch beurteilt es die Fairness einer Entscheidung allein anhand der Darstellung einer Seite. Es hilft aber bei Formulierungen, mit denen Nutzer über eigene Bedürfnisse sprechen können, ohne die Verdienste anderer zu schmälern. Das weitere Gespräch muss sich auf Arbeitsdaten und die Möglichkeiten der Organisation stützen.